重资本运作轻经营管理
一方面疯狂扩张，四面圈地，一方面寻求资金支持，为上市做准备。基础建设大面积铺开，还未完成就着急介入资本运作，这种大跃进式的“冒进”思想给太子奶埋下了隐患。
2006年11月，太子奶成功从摩根、英联、高盛等国际投资机构私募7亿元人民币，集团更名为中外合资“中国太子奶(开曼)控股有限公司”。2007年9月，太子奶集团获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。
为了引资进入，李途纯与三大投行之间签了一份对赌协议：注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可降低注资方股权；如完不成30%的业绩增长，李途纯将会失去控股权。
盲目自信、过分乐观的李途纯并没想到，这份协议日后给自己及整个太子奶带来多大困扰。一位投行人士告诉记者，在资本市场永远是战战兢兢，如履薄冰。但巨额资金的成功募集，让李途纯解了资金之渴后，更加放心大胆地扩张，并把目光投向了上市。
成功的资本运作建立在扎实的自身实力上，才能锦上添花。然而，太子奶的精力过于分散，反而对自己的主业无暇顾及，对经营管理及品牌打造，显得粗放甚至粗糙。
李途纯创立了“三高模式”，即高进价、经销商高额返利、高营销费用。在高额利润的刺激下，太子奶的经销商多达3000多个，遍及全国29个省市区、300多个地级市、3000多个县区。
在经销商面前，太子奶掌握了绝对的话语权。虽然制定了诱人的“三高政策”，在具体操作上，经销商必须先缴纳预付款，待产品生产出来后再发货。而对供货商，必须先送来原材料，等卖出产品后再付款。这方法看似高明，如果太子奶出现危机，上下游的反应将是最强烈的，经销商、供货商全部来讨债，对员工及投行的信心将是毁灭性的打击。
太子奶以为控制了经销商就控制了渠道，甚至控制了整个市场。实际上，太子奶没有明确的产品定位，对销售终端更是放任自流。太子奶认为，把产品卖给经销商就万事大吉了，没有考虑持续的盈利来自于品牌形象点滴建设。而终端恰恰是与消费者和市场最直接的接触。结果，出现在消费者和市场面前的太子奶，终端形象老土，很少听到积极的宣传和声音。与同类品牌的生动鲜活相比，太子奶只能算是二流。
