市场赢利能力是企业生存、发展和资本运作的基础，太子奶产品单调，形象陈旧，致使它在大多数好的年份销售收入在10多亿元上徘徊，这一与它庞大的固定资产，“十年干到一千亿”的宏大目标实在不相称。市场营销基础不扎实，越想做大，问题越多。越想直接奔钱去，钱就越是远离。
管控疲弱、模式畸形
太子奶在营销管理体制上“三高”模式简单粗放，用上下游的钱，养自己的太子，渠道终端放任自流，销售结果听天由命。最后，失信于渠道终端，资金链崩溃。
太子奶品牌知名度初步提高后，也许是地位变了，厂大可以欺商了，也许是扩张太快，被紧张的资金逼急了，企业对经销商的利益考虑得越来越少，开始竭泽而渔。
李途纯创立了“三高模式”，即高进价、给经销商高额返利、高营销费用，销售太子奶产品可获得很高的利润。通过三高政策，李途纯收拢到全国29个省市区、300多个地级市、3000多个县区的3000余位忠诚分销商，太子奶甚至被摆上了豪华宴席。
但这种让利并不是“免费的午餐”：下游经销商必须交纳预付款，待产品生产出来再发货。与此同时，李途纯要求上游供货商先送来原材料，卖出产品后再付款。实际上李途纯是用上下的资金，养自己的太子。换言之，他玩的是“空手套”。
“一家经销商每月打5万元货款，全国3000多家每月就是1.5亿元，每年将近20亿元。”这是一位湖南经销商为太子奶算的一笔账。
从2007年下半年开始，经销商们发现，自己总是被一个劲的催款，但打了款之后货却迟迟不到位，开始承诺的一些招商政策也不兑现，做活动的补贴更是无人问津。
太子奶一直靠简单粗放的“三高”政策吸引和掌控经营商，致使太子奶的销售利润在企业、经销商和终端店之间的分配呈现“畸形”。更严重的问题是，太子奶因此并不实际掌控销售，终端放任，销售自流。在当代市场环境下，这种听天由命式销售管理方式注定没有竞争力，注定是短命和被淘汰的。太子奶无论拿来多少投资或借款，如果经营观念、发展战略、营销模式、管理模式不进行变革，依然是杯水车薪，无法真正实现做强做大和长治久安。对太子奶和李纯途而言，真正的病因并非资金短缺，而是自我造血能力低下，营销的骨髓到了必须更换的时候了。
终端是与消费者直接接触的销售与传播的大好场所，可是太子奶很少有正面积极的动作和声音传播出来，终端形象老土，这与乳品、饮料主流企业在终端生动鲜活的形象形成了鲜明的落差。
