“1+1厂商联合体”中的经销商，既不是原来意义上的经销商，又不是未来意义上的“大商”。它是以新的现代意义上的“大商”为发育方向，但其销售职能和物流职能却由厂家来承担的一种新型的中间商，我们称之为物流商。对于厂家来说，物流商就是厂家的战略合作伙伴。其核心职能是资金能力和物流配送工具，及配合厂家对市场进行开发和管理。
2.二批商——零批商或特约经销商
二批商将面临两个方向的转变，第一是成为大的零批商，和其他小的流通终端一样，成为物流商的下线客户，零售销量较大，在政策上更加优惠；第二是升级为厂家的特约经销商，由物流商统一配送，同时下面有流通终端，承担着分销的重要职能，同时配合物流商和厂家协销人员开发、维护、服务和管理终端。
对市场的重新规划和管控
对市场的规划和管控主要包括两个要求：
1.慎选经销商
作为战略合作伙伴的经销商的选择，一定要坚持核心原则，否则将会全盘皆输。选择经销商时，首选发展愿望与厂家一致且能够主动配合厂家的经销商。不管经销商多么有实力，车辆再多，仓库再大、辐射能力多强。这一条不合格，就要坚决不予考虑。
2.单元格式的划区域管理
严格管理区域是保证价格稳定，保证通路利润的基础。根据经销商的能力和经营方向，选择和确定经销商的区域大小。划分区域大小时，应该充分考虑“水管定律”，合理设置经销商的辐射区域。“水管定律”即水管之间距离太近，则每个水管的流量都不够饱满；太远的话，则不能保证覆盖充分。经销商就像水龙头一样有自己的辐射范围和经营取向，因此要合理划分经销商或二批商之间的区域。一般情况下，一个经销商的覆盖区域维系在终端数量400家左右是合适的。
建立各级客户数据库，实施数据库营销
搜集各级客户的信息，特别是通过对终端客户的摸排，掌握终端的销售信息，并通过对信息流的控制，全面掌控客户的进、销、存的品种和数量，将有关销售的进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据化营销，对有关销售数据进行分析和管理。通过数据库营销，实现对市场的精细化运作，以期达到整个市场的精益化运作。
信息数据库包括：“两图一表”（各级客户档案表，终端拜访路线图，终端网点分布图）；各级客户销售资料统计表；销售订单统计表；终端拜访记录表；销售周报、月报等。
“1+1厂商联合体”的渠道模式，在品牌塑造、推广新产品、提升产品结构、管控价格、发育“大商”职能、构筑渠道优势等方面发挥着不可替代的作用。更是二线品牌在城市市场渠道构筑的“篱笆墙”，是弱势品牌对抗强势品牌的利器。
