当前啤酒行业的特点是“资本驱动，品牌整合”。啤酒巨头以其强悍的资本优势相继整合啤酒行业的二、三线品牌，这种趋势已经愈发明显。
面对这种情形，当前啤酒二、三线品牌企业有几种表现：
一是悲观失望，坐等外来品牌收购或兼并，把大品牌视为洪水猛兽，不可战胜。这类企业是没有前途的，最终在资本市场也是不被人看好的。被大品牌兼并或收购的前提是它有足够的影响力，大品牌通过资本运作实现低成本的扩张。
二是继续做大做强，并希望通过资本的介入（合资），来弥补资金的不足，以实现走向全国品牌，走向行业的前列。这样的企业的未来发展方向只有两个，要么萎缩为区域王，要么能够成为前三名。这类企业要想做大，需要在资本、品牌、渠道等多方面体现出综合竞争力，只有在做大方面走不通时才会被迫回来走“区域王”的路子。
三是区域性三线品牌，依靠价格优势和农村市场优势及地方保护，在自己的地盘建立起了相当的影响力，但随着行业的进一步集中，低价格和农村市场优势都成了其调整产品结构的拖累。这一类企业的命运只有两个，大部分企业倒闭（或沦为代工及其他），部分优秀的企业迅速建立自己的优势，成为未来的“区域王”。
面对行业的变革，大部分二、三线品牌不会选择坐以待毙，和巨头们的这场战争是迟早都要打的。主动进攻肯定是不予考虑，剩下的只有防御，那么如何防御？从哪方面防御？大部分的三线品牌都有自己的优势区域和利基市场，依靠先入为主和地方保护（短期借势），通过强化自己的优势，在巨头进入之前快速构建自己的“篱笆墙”，完全可以将“狼”拒之门（自己的优势之门）外，成为“区域王”。
“筑”哪方面的“墙”？大品牌的优势是：资本（实力）、品牌、管理、产品质量、促销。三线品牌在这方面和大品牌竞争，显然是以卵击石，自不量力。从4P的角度看，剩下的就是渠道和价格了。走低价格这条线只会越做越窄，余下的就只有在渠道方面做工作。
三线品牌必须找到自己的渠道模式。即用速度（物流效率）对抗规模（大品牌、资本实力），用渠道对抗品牌。
在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，将企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合，在深度分销的基础上，以“大商”模式发育为方向，确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由经销商（如销售网络建设）来发育，将现有一些经销商的职能（如物流职能）收回厂家。同时更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。
掌控终端，影响消费者
在深度分销的基础上，进一步下沉销售人员的工作重心，将终端掌控和拜访日常化。这也是对抗大品牌的核心。事实上，除了直销模式可以掌控终端以外，很多模式下的掌控终端只是一句空话。“1+1厂商联合体”模式要求以影响和满足顾客需求为目标，围绕终端建设销售组织和改造业务流程。
