1.组建强有力的专业化营销团队
营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设和以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。市场部的建设要纳入企业整体经营的高度，以顾客满意为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下，对经销商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。
营销团队要逐步发育为专业的协销营销组织，使销售组织的内部专业化分工更加精细。根据细分市场和不同渠道的需要，可以设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、现饮终端销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等。厂家销售队伍的工作重心进一步下移。从帮扶一级商、二级商下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处，甚至还要专门成立终端服务的助销组织，即成立以终端服务为工作内容的访销处，访销员专职负责终端的拜访和服务。
2.营销组织内部工作流程的改造和优化
以顾客满意度为中心的营销活动，要求企业对市场的快速反应能力和对市场的优质服务能力。企业的快速反应建立在营销组织内部职能分工和流程优化的基础之上。这些流程包括：市场部、销售部、财务部、营业前台之间的职能定位和工作流程；厂家营业前台的内部流程化；物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接；终端销售组织（办事处或访销处）与经销商的配合和衔接；资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接；基层销售组织信息与销售办公室的对接等。
构建强大的物流服务队伍
以控制物流为目的，提高整体渠道效率，来实现厂商职能分工的重新界定，是这个模式的“DNA”。企业必须建立强大的物流服务队伍（可以自建、合作、租用等方法），依靠物流对各级客户提供服务，为各级客户节约时间，提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速，降低流费，提高整个渠道的效率，防止倒窜货的发生，维护经销商或二批商的固定销售区域。
控制物流分为两个环节，一是初级阶段，从厂家运送到经销商，甚至二批商仓库，然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。二是高级阶段，从厂家直接配送到终端。这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场，但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。比较中庸的做法是先实现第一个阶段，然后积极发育营销的管理能力和物流的配送职能，时机成熟后即可执行第二阶段。
重新界定各通路成员利润模式
“1+1厂商联合体”以重新界定厂商职能分工为基础。厂商职能的重新界定，必然带来整个营销链条成员利益的再分配。每一个通路成员因为承担的角色变化，其利润模式也会相应的变化。厂家营销组织因为要以掌控终端为核心，主要承担市场拓展和市场管理职能。经销商和二批商的职能因为厂家职能的延伸而发生变化。
1.经销商——物流商
