A企业有B品牌不可复制的“基因”，在Y地区，A企业是通过对当地地产啤酒企业收购的基础上建立起来的，工厂所在地的民众基础，消费者的本土、家乡情结，成为A企业长期垄断市场的群众基础。对当地企业的利税回报、解决职工就业以及当地政府的扶持，成为A企业稳固的利益基础。
近年来A企业积极投身当地公益事业，与共青团联合开展帮助贫困大学生上学的爱心助学活动、设立当地大学A啤酒奖学金、贫困山区教育资助、赞助当地体育比赛、冠名政府倡导的啤酒美食节以及热情响应相关部门的号召活动。
正是A企业积极投身公益事业，改变企业和品牌的社会公众形象，增加企业对社会的责任表现，为A企业和品牌在当地赢得了相当高的民心，让A品牌融入当地消费者的文化和习惯中去，使A品牌得到较高的品牌知名度和美誉度。
B品牌属于全国性品牌，企业常以央企自居，采取高举高打的策略，成了高高在上的大品牌，而在Y地区就成了外来的品牌。B品牌不能够改变的事实是在Y地区无工厂，与当地利益联系不多。B啤酒的本土化策略，只能在战略上寻找切割对方的机会。在商战中，B品牌利用对手利益分布的不均，寻找突破口。而A企业虽然属于Y地区的啤酒企业，但是核心利益归属地在毗邻的Y县，即A企业属于县属企业，而B能否在Y市得到某种公众力量的支持呢？切割利益，并不是真的要把B华夏酒报:邮发代号23-189 当地邮局可订阅品牌的企业变成Y地区的企业，而是让消费者觉得B啤酒是自己的品牌和企业。经过这种战略上的切割后，B品牌将赢得更大的空间和更多的时间。而实现这些是需要战术上的配合来实现的。
产品壁垒
A企业在产品品种结构、梯度和产品组合上苦心布局。普通箱装啤酒，采取同层次不同区域多品名策略，在核心市场投入感官上大瓶装的“新A啤酒”，在其他区域投入“A啤酒新一代”，而在外围游击市场投入“A清泉啤酒”。虽然在同一档次上，却故意用不同的包装区割，有意地破坏产品“一直性传播”。正是这样不怕麻烦有意的设置，保证了A啤酒在市场上的正常流通，减少外围市场对其核心根据地市场的窜货困饶。
A企业在产品名称上和包装上，体现了差异化的思路，主攻终端售价4元/瓶的“2008A啤酒”和替换它的“知心朋友啤酒”，瓶子采取异形瓶，商标融入品牌荣誉，包装采用感官较上档次的镭射纸印制， 主打“知心朋友啤酒”的感性诉求，通过对啤酒的消费，唤起消费者的情感因素，从而吸引消费者长期重复消费。
此外，A企业将广告语和产品融合在一起，创新推广模式首次强于B品牌同层次的概念诉求名称“B原汁麦啤酒”。细分主攻终端售价5元的“向家坝啤酒”，则是A企业首度采取双品牌策略的成功典范。现在“向家坝啤酒”已经成为公司强有力的拳头产品，并且在该细分领域，确立了其霸主地位。B品牌在产品上曾经是Y地区啤酒市场的先驱者。其2005年上市的“绿标518”，以独特的包装，仅靠瓶盖收集的促销方式，曾经创造当时第一销售单品的神话，后来在A品牌的升级跟近下，自身全国统一几次换标，穿上中国元素新衣服的“518”，沦为跟随型产品。虽然在城区市场留给渠道上的差价是“新A啤酒”的3倍，然而市场表现却是不温不火，销量远远落下。
B品牌主推产品“B原汁麦啤酒”推广得并不成功，成了B啤酒的心中之疼。在Y城区AB类核心终端，B啤酒通过终端投入建《 华 夏 酒报》全年订价156元立起来的专场，形成4元—5元细分市场的相对优势，6元—10元细分市场中“勇闯”、“纯生”占据优势的状态。两年后，B品牌改变了2008年中期多个品种混战的局面，逐渐形成3、4、5、6、8、10元/瓶的清晰产品线。期望通过产品的“有效覆盖率”和“单点占有率”，来实现细分市场上的份额。
2010年，Y地区啤酒市场的博弈，增加了诸多变数。市场竞争者增加了不少，虽然这些市场参与者不能够颠覆A和B啤酒在该地区争霸的地位，但是A和B之间的战争是一场“持久战”。
