B品牌对自己“聪明”的渠道改造，大为恼火，其“欲练神功、必先自宫”的做法，成就竞品的渠道壁垒。被迫在城区市场重新建立一级渠道，通过异地空降一级渠道商、本地新开专卖店、销售干将培养等多种方式，初步在辖区建立起8个分区域配送一级渠道商，采取重点扶持“核心直供一批”和组织“专销二批”。
二批专门辐射薄弱的销售点如：夜市摊点，CD类餐饮，和小型传统零售的店，来应对竞品渠道上的优势，而这些仅仅是亡羊补牢的措施，要撕开对手的渠道封锁还不够。
分析A企业的渠道状况可以看出，A品牌渠道在覆盖率和壁垒上做得好，而在渠道效率上和渠道质量上参差不齐，要打破其渠道壁垒就要投入资源，扰乱其盈利模式，达到破坏渠道专营的目的，在对手阵脚混乱的时候，利用自己铁杆渠道配送商，乘机收复失地，争取在明年打破竞品洋洋自得的渠道壁垒。
终端壁垒
A企业占据主场作战优势，对重要的核心现饮终端，A企业在产品强势地位下，投入专场资源封杀竞品。在很多场所，A系列产品成为消费者唯一选择的啤酒产品，终端受利益驱使也愿意为其卖命。对于代价过大的终端售点，A企业干脆抛开渠道商供货，采取厂家直供和啤酒专场买断的办法，充分利用工厂就近和厂家配送方便的优势，将核心终端牢牢地掌握在自己手中，为竞争品牌的进入增加难度。但是，这也为厂家和商家争夺饭碗的矛盾形成口实，同时直营容易形成呆坏帐，成为企业负担。
B品牌也非常重视对核心终端的进入和控制。强调渠道优势地位和渠道壁垒的优势地位，所谓优势就是指B品牌经销商在酒水行业的控制能力，尤其是终端控制能力。依靠独特的终端状态、投入管理工具的运用，达到对终端投入的最优化，B品牌的管理工具和系统支持，为其终端使用提供了有力支撑，而对手A企业在终端投入上还属于依靠个人意志决断。这也是为什么会出现炸毁对手一个据点，本来用一颗手雷弹就足够，反而浪费掉一车弹药的怪现象。单纯的工具和利益买断是不够的，Y地区的终端信誉相对不高，往往为了利益而左右摇摆，这也造成B品牌的专场经常被对手A品牌搞成混场局面。而对A品牌厂家直供的终端，采取煽动渠道商家造反，制造渠道混乱。B品牌不但依靠公司投入控制终端，借助经销商的力量，与其它品牌联合投入，采取“酒水包场”的形式达到对终端的控制。但是，很多酒水商家，脚踩两只船，对动态管理和终端分类投入提出高的要求。
包装物壁垒
A企业在基地和利基市场，啤酒包装物对企业和渠道商来讲都有非常大的资金压力，A企业采《 华 夏 酒报》全年订价156元用专用瓶箱的策略，不但降低产品价格，而且也为对手渠道商设置壁垒。在有A企业特色的市场操作中，前期曾经有意无意地对渠道商放纵包装物铺垫和赊欠，满足市场和弱小渠道商家对产品和包装物的巨大需求。一般情况下，小的销售点和渠道商对包装物依赖性非常强，通常卖某种产品后，基本就不销售其他品牌的啤酒，而且A品牌的产品属于畅销产品，这种情况更加普遍。经过数年的市场运作，A品牌在Y地区根据地市场箱装酒的占有率高达82%，这也让A啤酒在中小型现饮渠道和非现饮渠道成为绝对的首选品牌。然而无规则的铺底和赊欠也为A企业造成几百万的呆帐，这吞食了企业的利润。
B品牌为相对规范的现代企业，在包装物使用上相对严格。B品牌期望包装的包袱让A企业背下去，而转战利润产品纸箱酒的运作。A企业这种“杀敌八百而自损一千”的做法，也让对手B品牌不敢跟近而远远观望，希望奇迹出现。
人员壁垒
A企业充分利用渠道商成员、销售人员、促销代表、终端老板等多为本地人的优势，动用一切可以利用的人脉关系，编织起一张复杂的人际关系网络，特别在对终端售点的控制上，更是演绎得淋漓尽致，发动这条啤酒产业链条上各个环节的人的力量，倡导喝A系列的产品。特别是，近几年对当地领导消费群体的公关取得很大进步。用各种资源来对抗B品牌的利益买断。
B品牌的主要销售人员基本属于外地委派，人在他乡缺少相应的人际资源，渠道商和促销人员虽以本地人为主，大多资源有限。在对终端的说服过程中，B品牌非常被动，这也造成其投入专场资源的终端，大多被A企业多方游说，最后成了混场，这也许是专场不专销的症结。地域性壁垒
