Y地区位于四川盆地南部，川、滇、黔三省交汇地。2008年，Y地区GDP总量达600多亿元，总量和增速均居全省第四位，总人口520多万人（2008年），为全国闻名的白酒生产地之一，酒水消费市场空间巨大。
A企业为Y地区地产啤酒主导企业，工厂设计生产能力12万千升左右，从2006年开始连续4年徘徊在生产和销售6万千升左右，而在Y地区2009年有4万多千升的实际销量。
B为全国性啤酒品牌，在Y地区销售的B啤酒为外埠的工厂供给。虽然在2006年曾经达到近4万千升的销量，但在这几年的跌宕起伏中在Y地区维持3万多千升的实际销量。
相关数据显示：Y地区2009年啤酒容量不足9万千升，A企业系列产品占据市场50%以上的份额，B品牌占据市场近40%的份额，其他还有9个品牌合计占8%左右的市场份额。
在Y地区，B品牌作为强有力的市场挑战者，在2003年被地产企业A啤酒赶下江湖老大宝座后，轮番对市场狂轰乱炸，力图颠覆Y地区的A品牌啤酒，重新夺回江湖老大地位，却始终难以得志。虽然B啤酒贵为全国性品牌，并且在周边市场处于强势垄断地位。这样高知名度、高渗透率的品牌，却在Y地区难以翻云覆雨，原因是有地产啤酒企业A盘踞当地市场多年。
面对Y地区近2.2万千升的市场容量，并且品种啤酒消费比例不小，B品牌在近千万的市场费用投入下，只维持在不足30%的份额。拿下城区市场，攻破A啤酒设置的壁垒，成为B啤酒肩上的使命。
面对B品牌一波又一波的冲锋， A企业要想在Y地区立足，就必须守住自己的城区阵地，因为城区啤酒市场是企业长期发展和生存的根据地，任何丢掉根据地市场的企业，只有死路一条。
A企业经过多年的“精耕细作”， 为市场进入者设置阻挡竞品的壁垒。A和B啤酒之间的“终极PK”已经无法避免。
销售主帅的统领作用
A企业销售系统的核心人物魏生，是资深啤酒营销From EMKT.com.cn实战专家，在业内有极高的知名度，纵横川渝啤酒市场20多年，后被集团公司委于重任，在强敌核心优势市场安插一面不倒的红旗，在和竞争对手打运动战的过程中，自身不断发展壮大。在B啤酒全国辽、皖、川3大赢利根据地市场里面，Y市场成为B啤酒川内市场的一块“硬骨头”。魏生善于运用“游击战”和“运动战”的战术应对竞品的高举高打。当市场只有几千千升的销量的时候，面对竞品近千万的市场投入，他以“一切反动派都是纸老虎”来鼓舞团队士气；当遭遇竞品渠道封锁和终端买店封杀时，他发动“人民群众闹革命”，通过人海战术和遍地开花，让对手陷入困局，并提出A与B之间是一场“持久战”。
客观的评价：如果没有魏生主持大局，市场可能在还没有被竞争对手攻破的时候，就已经被内部相互内耗给翻盘了。但是用魏生的话说，成绩是在天时、地利、人和的基础上取得的。
B品牌攻城主将呼啸，也是征战数十年的啤酒实战经理人，从小县城拖三轮车的销售代表，成长为B啤酒驰骋疆场的销售大将。在Y地区，他先后施展出“广告轰炸”、“新品升级战”、“终端买断”、“渠道专营”、“啤酒节冠名”、“明星歌唱会”等连环战术。在行业增长的大环境下，竞争让B品牌业绩得到提升，B团队也逐渐壮大起来。
客观的评价：作为外来户的B啤酒能够在竞品“老巢”的旁边，顽强地生存和壮大起来，的确不容易。在B品牌的身后有强大的资本支持，还有独特的竞争工具支撑，以及系统作战体系的维持，和团队狼性般的意志。呼啸坦言：“B啤酒拥有对手没有的核心竞争力，相信在这场硝烟弥漫的战斗中，我们将赢得‘销售中长跑’的冠军”。是啊，放眼全国市场，B啤酒不正是这场全面战役的冠军吗？
渠道壁垒
渠道是啤酒企业的“生命线”，如何为竞争对手设置壁垒，达到渠道阻击强大品牌的目的？
A企业在辖区将市场分为：基地市场——工厂周围5公里范围；核心利基市场——工厂50公里范围，主要由工厂所在县属乡镇市场、市区城区市场、市属辖区乡镇市场构成；核心增长市场——市属8个县域市场含乡镇市场；外围游击市场——分布在Y地区周边的其他行政区域市场，但是又在距离工厂200公里范围内的市场。
核心利基市场为双方争夺的焦点市场，A企业在渠道上采取“密集分销”策略，建立起“扁而宽，短而多”的渠道，在辖区有70多个可以在厂家提货或享受一级经销商待遇的渠道商，按一个渠道商影响20个网点计算，被几何增长的边际影响力非常大。A企业在根据地市场通过“人海战术”，保证自己产品能够通过渠道力量快鲜地配送到各点，这些被拥立“当家作主”的渠道商，在单纯的利益诱惑下立场坚定，最关键的是，即使被竞品“收编”过去，也会因为单个作用不大，而且又很快被新的客户替代，难有作为。在2007年底，借B啤酒渠道改造风波之时，A啤酒乘机推出“渠道专营”和“管理到二批商家”的分销商模式，通过业务代表分单和公司签约返利，让A企业在今年有了稳固渠道队伍，从容面对竞争对手渠道改造的风暴。
