二、终端遇壁垒。
除了区域性、小范围政务用酒市场之外，商务市场突破乏力，最典型的表现是在餐饮渠道遭遇强大对手以包场、买断、品牌构筑的排他性终端壁垒，发现自己不是进不去就是进去后受不了，所以中高端产品的延伸突破一直很难在终端营销上打过。
三、不合实际的高端。
为摆脱企业产品主要集中在低端市场带来的负面影响，地产酒纷纷推出了自己200元的酒、500元的酒，但是高端酒并不是你把包装档次提高、把价格定高，它就成为高端了，它还需要名气大、品牌强、文化的沉淀等等来进行支撑，而这些无不需要在企业及产品的包装上、持续的营销投入上投入重兵，而且也很难在短时间内收到比较理想的回报和效果。
结合资本的恒心与毅力不够，及其地产酒急功近利的心态来看，至少目前的地产酒是不适合也做不了高端突破的。
四、优秀人才匮乏，团队执行力差。
地产酒要在云南市场及省外市场做好、做大，必需一支有意识、有素质、有技能、有执行力的优秀人才队伍，但它们受到了一些实际情况的限制，比如它们当中的绝大多数都是一些中小酒企，并蜗居一域，再加上企业老意识旧观念的根深蒂固，很难招到优秀人才，而招到了又留下来。优秀职业经理人的匮乏直接影响到了一支销售铁军的形成，所以地产酒在终端营销等许多方面都因为庸人做昏事及执行力不到位而耽搁了。
突破困境的出路
一、大香型、大品牌需要大整合、大龙头。
随着优秀的人才、优势的渠道资源、优势的媒体、优势的政策等资源象优势的大企业、大品牌更集中化的过渡，以中小企业为主体的地产酒要解决自己在产品创新、融资渠道、营销及管理技能等方面的问题，云南的酒业就必须需要更为强有力的整合，如此才能更好对抗川、黔酒军。
二、改变老观念，让优秀的专业的人才队伍做优秀的专业的事。
绝大多数地产酒从企业老板到营销基层员工的市场意识、营销都是陈旧的、落后的，对品牌营销不得其法，比如只讲单点突破不讲系统作战，只搞促销不做促销告知，只求出货不求渠道商质量等等，市场营销方面的竞争力比产品本身的竞争力更为低下。在这种情况下，地产酒必须要经得住前期的磨擦与困惑，要经历住优秀职业经理人尤其是优秀的营销管理人才带来的阵痛。
三、暂抛高端，中端细分突破更合适。
地产酒没有资源、没有能力，也没有能够坚守的时间，在高端市场与五粮液、茅台、水井坊等等进行抗争，但现在没有，并不等于今后就没有。要摆脱企业在低端市场游离的局面，更符合云南地产酒实际情况的是，通过在中端市场的发力获取信心、经验、能力及利润，来实现这步跨越。尽管，中端市场的竞争压力是巨大的，但相对高端市场拿不出手的竞争力，至少我们能有更多的东西参与竞争。
四、以“竞合”抱团作战共同做大。
小曲清香型是地产酒守住与做大大后方市场的立身之本，但要走出去的话，必须在产品创新上有所努力。因为一个很现实的问题是，习惯是最难改变的，你要想去改变习惯浓香型、酱香型的消费者改变他们的习惯，是短时间内一个不可能完成的任务，如此局势，就需要通过兼香型产品的创新，去实现突破。
但不论是小曲清香型还是兼香型，云南的酒企都需要象乳制品行业的蒙牛学习，与身边的对手形成“竞合”的关系，大家共同去推这种香型品类，只有这样，云南酒才能更好的在省内外市场扎下根结下果
