第二，由整体销售额不对称增长可以推出一个简单的事实，单店平均销售额大幅下降，这种下降可能有两种原因：一，老店销售额下降或持平，二，新店单店销售额远远不及老店。如果老店销售额持平，“万事大吉”，可如果是下降，那只能说明客户重复购买率下降，为什么不再重复购买，那是因为俏江南这一高档餐饮品牌的号召力在下降，不具有不可替代性，甚至很可能是因为俏江南让顾客不满意，出走至竞争品牌；另外，新店开张是因为俏江南相信该区域的有充足人流，可这充足人流却为何未带来预期消费量，显然俏江南的品牌知名度已经足够高，有另一种可能是，这种品牌知名度恰恰带来负面影响，即俏江南在出品和服务上存在大瑕疵。在大众点评网上，很多消费者对其菜品和服务评价并不高，据说这惹怒了某CEO汪小菲，曾打算把俏江南从网上撤下来。事实上，各大美食杂志早已不再把俏江南列为最佳商务餐厅。最近《城市信报》关于俏江南青岛店的报道，仿佛让人识清了其庐山真面目，碗筷不消毒，基层员工从不培训，服务员瞎编食材进口，对此俏江南方面并未否定，只是责成青岛店自查。
俏江南浮华背后
LANClub之外，俏江南也开始实施多品牌战略。2007年底，俏江南开业了首家面向年轻时尚顾客的号称顶级时尚概念品牌餐厅SUBU。2009年3月，另一新品牌蒸STEAM又在上海新天地开业。
俏江南集团仅2007年一年，在俏江南及其旗下品牌的餐厅中用餐的商务人士已超过1100万人。据此，按照人均100元以上的保守消费水平计算，这家在全国仅拥有30余家门店的餐饮企业，去年一年的营业额可能达到11亿，单店平均营业额将超过3千万人民币。充裕的资本积累让张兰拥有了实现更多梦想的能力，随着旗下高端品牌LANClub及时尚餐饮品牌SUBU的布局完成，这个餐饮品牌正尝试从同质化竞争中跳脱出来。
这些巨额投入考验着俏江南的资金链。“俏江南一直没有银行贷款，也没有发过债，现金流非常好。”张兰此前乐意宣称。
俏江南显然沉浸在自己营造的成功光环中。
根据2009胡润餐饮富豪榜，张兰位居中国餐饮界第2名，誓做中国餐饮业的LV，身家25亿元人民币！去年，张兰接受媒体采访时还表示：“下一个十年，当你去巴黎、米兰、纽约，你在任何商务的角落，都会看到俏江南。下一个十年末，我们希望能够进入世界五百强。再下一个十年，也就是二十年的目标，零售业的巨头是沃尔玛，而餐饮业并驾齐驱的就是俏江南，成为世界500强的前三强。”
与这些看起来难以实现的目标一样，俏江南酝酿的上市计划也刚刚延宕。今年3月，俏江南正式向中国证监会提交上市申请，但在60天反馈期过后，最终被搁置。
在不同时期和不同场合，俏江南曾宣布过一系列宏大的扩张计划，包括进军日本等海外市场的国际化目标，但都未在设定的时间表内实现。
俏江南的“LV”之路有多远
2009和2010年，俏江南都提出过年内开20家分店的目标，今年的目标则是30家。但截至目前，俏江南各分店数目分别是北京21家、上海20家、深圳5家，以及天津、成都、苏州、青岛、沈阳、南京、西安、宁波和无锡各1家，一共55家分店。在过去的11年来，它的确在规模化扩张方面成绩不佳。
除了官网上公布的这些直营店，俏江南在其他一些城市，目前也还留存着一定数量的加盟店，分布在南京、太原、青岛、贵阳、徐州、秦皇岛、鄂尔多斯等城市。但张兰承认，她正在逐步关停或回购所有加盟店。
与国内开店计划进展所遭遇的挫折类似，俏江南的海外开店计划也一再延宕。在获得鼎晖投资后，张兰曾表示这笔钱将首先用于海外开店。计划2009年将增加新店20家，海外市场占据新店面的1/4。但最后洽谈的分别位于纽约、苏黎世、雅加达、东京和伦敦5家店最终都不了了之。
俏江南不是个案。一如选择向百胜国际出让控股权的小肥羊一样，过去这些风光一时的餐饮品牌现在都遇到了规模扩张的天花板，标准化和精细化管理上的羸弱无力抵消原材料、人力和房租成本上涨的压力，而看似美好的特许加盟模式往往让品牌陷入更混乱的境地。
张兰希望改变这一切，但她显然不够坚决。去年年初，张兰挖来前麦肯锡全球董事合伙人魏蔚出任俏江南CEO，但魏已在今年较早时候离职。张兰曾多次宣称俏江南不做家族企业，不过在6月13日，俏江南宣布，汪小菲正式就任CEO。汪小菲的正式就任也意味着张兰前几年推行的职业经理人实验宣告失败。
魏蔚在担任俏江南总裁期间，曾提出“四化”的管理改革思路：企业化、信息化、工业化、国际化，真正实现从“人治”到“机制”的转变，提升标准化程度，加强供应链管理。对此，张兰也基本认同。不过，实现这一转变谈何容易。
魏蔚认为，企业最大的挑战就在于管理层的固步自封和盲目自大。俏江南现有的中高层管理人员除了有限的几个职业经理人外，大多出身基层，学历和见识有限。而张兰本人强势的管理风格，则让俏江南烙上了强烈的张氏印迹。汪小菲的就任能否打破这一模式关键还要看怎么平衡与母亲张兰的关系，同时坚持正确的决策，并能准确的执行。
