据了解，杨强所在的企业于2005年初向家乐福一次性支付了200万，产品得以在家乐福广东地区三十余家卖场上架，其后家乐福以各种名义不断向杨强收取费用。“总店周年庆、分店周年庆、新店开张、节假日促销……他们总是能找到很多原因找你收费，这些情况多的时候一个月能遇到三四次。在其他超市，这样的情况少得多。” 杨强表示，家乐福总是在找各种理由向你收费。“在家乐福一年花掉的费用，可以在两个省级电视台黄金时段，每晚打10分钟的广告打一年。”
杨强还表示，为了在家乐福一些生意不错的门店争取到一个位置好的货架，给这些门店的店长送红包也是时有发生的事。此外，家乐福拖欠货款也是经常的事。
也正是因此，杨强的产品入驻家乐福第一年，业绩居然是净亏损，随后的两年半时间也只是收支平衡，卖产品赚到的利润全送给家乐福了。2008年底，虽然家乐福的销售额占了其整个公司销售额的20%，但杨强毅然决定，终止与家乐福的合作。2009年，杨强所在的企业虽然销售额下滑，但利润却上扬了。
本土日化商的噩梦
除了通路费，更让那些中小品牌感到痛苦的是，他们在卖场里对定价权的逐渐丧失。而事实上，零售企业的竞争核心，就是定价权的争夺！
“其实，表面上价格还是我们定，但我们根本不敢定太高，因为同类产品就在那里一起摆着。”关璐说，如果卖不出去，根据家乐福的规定，它们就得下架，同类的产品都在后面排着队进来。
“对于我们这种中小品牌来说，尤其害怕大品牌价格战。”一位洗发水的销售商抱怨说，大品牌在卖场里一降价，他们就得跟着降，否则就得积压，家乐福就可以要求退货，而当初跟家乐福签订的合约里，是必须签订家乐福有权无条件退货的条款的。
这位洗发水的供应商说，中国很多本土品牌，就是死于这种价格战，最终或倒闭，或被外资收购。
广东一家日化企业负责人吕经理认为 “供货商在家乐福眼中，理应是平等的。但相比宝洁等日化巨头，家乐福不仅不照顾我们，还处处打压我们：宝洁不用交进场费，我们要交；宝洁产品在显眼的位置，我们产品在偏僻的位置，还经常受到‘下架’的威胁。这让我们很难在与家乐福的合作中盈利。”
吕经理说：“从市场的角度，家乐福的职责是给市场参与者提供一个充分竞争平台，让我们去和宝洁等公司竞争，我们的产品受消费者认可，企业生产规模会扩大，这时大家就会想着怎么提升产品质量与售后服务，受益者最终还是消费者。”
在终止与家乐福的合作，吕经理加强了与百家、7-11、喜士多等中小型超市的合作。他算了这样的一笔账，与家乐福合作，只要合同签下来，就等于一下和几十家大型超市签了约，这样一来，省略了不少谈判成本。除此之外，家乐福的供应链帮助企业节约了不少物流成本。与中小超市合作，需要一家一家去谈、去送货，谈判成本和物流成本均增加不少。这些增加的成本，还是少于家乐福的进场费、促销费等各种费用。
除此之外，供货商们还必须替家乐福承担他们转移危机所带来的费用。据关璐介绍，2008年、2009年，受金融危机的影响，为了紧缩开支，家乐福要求中国地区紧缩开支，以支援海外市场，家乐福开始裁员。“一个课，以前是一个课长，七八个员工，现在都变成了一个课长一个员工。”
裁员后的家乐福，人手远远不够，无人整理货柜和导购，供货商们为了货品卖得出去，只得自掏腰包请促销员。“反正有危机，就转移到我们供货商头上，我们替家乐福背了。”关璐叹了口气，就如2008年抵制家乐福时，倒霉的全是家乐福的供货商，供货商们不但货卖不出去，被顾客损坏的东西，他们还得自掏腰包补上，同时还要承担家乐福的退货。
相比关璐所代表的本土品牌，安东所在的外资品牌则好了很多。“我们跟家乐福合作得不错，而且在超市里的同类产品，家乐福几乎就采购我们一种。”安东说，虽然他们的扣点也在增长，但因为消费者没有选择权，所以他们很快就提价，然后让消费者来为他们买单。
但安东也表示，现在他们的生意也越来越不好做了，因为以家乐福为代表的大型国外连锁超市，为了掌握定价权，开始培养自有品牌。这样的话，中间成本都会被节省，他们起码可以节省一半的费用。而一旦自有品牌销售不错，家乐福就会提高同类商品的进场门槛，比如提高进场费，开户费以及销量等方面的要求，让那些同类产品无法进入家乐福这个卖场，这样有利于自有品牌的销售。
对此，家乐福公司事务副总裁戴玮对时代周报表示，人们对家乐福的这些印象，是几年前的问题，戴玮并不否认家乐福体制内存在一些问题，但她强调，目前这些问题都在逐渐得到解决。“通道费我们早在几年前就取消了。”（记者张子宇，实习生方乐对本文亦有贡献 来源：时代周报）
