青岛啤酒集团2.5亿元收购“趵突泉”系列商标权和销售公司
青啤集团收购趵突泉啤酒新闻发布会现场 记者刘成摄
6月6日，青岛啤酒集团公司与山东省商业集团总公司在济南就“趵突泉啤酒”项目签署战略合作协议，青岛啤酒将出资2.5亿元收购济南鲁商趵突泉啤酒销售有限公司100％股权和“趵突泉”系列商标权等，山东省商业集团承诺停止啤酒生产，全面退出啤酒业，专注于集团其他优势产业。
此次并购意味着两家竞争长达12年的兄弟企业终于握手言和。更引人注目的是，青啤主要并购趵突泉无形资产的方式，开创了国内企业整合扩张的新模式。同时，此举标志着山东啤酒市场格局出现了重大改变，并将引领全国啤酒市场走向新的竞争形态。
冲破藩篱
一体化的运营模式，架构起品牌运营的组织基础，品牌和市场对于青啤来说则是最有价值的资源。
“虽然我们投资在资产负债表中看不见的无形资产上，但我们认为这是极有价值的投资，因为趵突泉品牌至今仍有12万吨的市场销量，有数万个网络终端，更有当地消费者对趵突泉品牌的深厚感情，这些是无价的。”青岛啤酒股份有限公司董事长金志国这样评价此次并购。
青岛啤酒与趵突泉啤酒在济南市场的竞争，可谓是啤酒业竞争的经典案例。此前的12年间，青啤曾数次集中优势资源强力挺进济南市场，留下了青岛啤酒在济南“三进三出”的竞争故事。从2002年开始，青啤启动的“攻心”战开始发挥作用，消费者心理坚冰逐渐融化，从“不喝青啤”到“没趵突泉就喝青啤”，再到“喜欢喝青啤”，青啤由此在济南创造了29个月销量连续增长的好成绩，并最终奠定了胜局。然而，趵突泉啤酒的生命力也非常顽强，虽然到2006年前后，趵突泉啤酒在济南市场的占有率已经落后于青啤，但仍然深受消费者的喜爱，“赏趵突泉水、品趵突泉啤酒”是许多人的心愿，甚至在天津、河北等地也拥有一批忠实消费者。特别是加入山东省商业集团后，通过结构调整、市场定位调整等手段，趵突泉啤酒市场表现有所好转，产销量、经营水平和盈利水平都有提升。但是山东商业集团发现，啤酒行业企业间的大联合、大合作已成为大势所趋，因此，他们也在积极寻求合作者。
“此次合作是基于各自优势资源的理性选择，实现了产业链的结构最优化和价值最大化。这种发展模式是基于核心能力的增长方式，因此更持续、更健康、更有效。”金志国这番话道出了双方此次“联姻”的认识基础：做啤酒青啤拿手，做商业和地产商业集团拿手，双方各取自己的优势资源，也就为实现价值的最大化奠定了基础。记者在采访中体会到，虽然有这样的基础，如果没有创新的并购智慧，这桩“婚姻”仍然难成。从国内企业传统的并购模式来说，土地、厂房、设备等有形资产是并购的主体，而无形资产因为无法入账，在并购中一般难以体现出其应有价值，专门并购无形资产更是没有先例，其需要冲破的观念障碍和制度障碍，都是前所未有的。这也是趵突泉尝试与国内外10余家啤酒企业“恋爱”而最终难成姻缘的重要原因之一。
青啤能够突破传统藩篱，源于他们战略和现实的双重需求。青啤的战略定位是成为国际品牌运营商，为此，他们从2007年开始将遍布全国的工厂和销售公司调整为营销和制造两大平台，这种一体化运营模式，架构起了品牌运营的组织基础。这样的战略定位，使青啤格外重视无形资产，“从全球价值链的角度来看，上游的研发、下游的渠道、品牌，这些环节的价值空间最大。这就决定了我们的投资方向应该做调整，应该从有形资产到无形资产进行调整，用无形资产来整合有形资产。这个调整的理念所出现的结果就是济南这个项目。”金志国说。
从现实的需求来说，青啤已经在济南建起了年产30万吨啤酒的国际一流的制造基地，因此，工厂反而不是青啤看重的资源，品牌和市场对青啤来说则是最有价值的资源，“整合之后，品牌一体化运营，竞争成本会大幅度下降，市场占有率会大幅度提升，此消彼长，并购效益就充分体现出来了。”金志国分析道。
格局生变
摒弃只重视实物资产的偏颇，把关注重心也放到研发、品牌、网络等价值更高的无形资产上，实现企业价值最大化。
正是这一创新的并购模式，使青啤一举占领了山东啤酒市场的制高点，从而改变了山东啤酒市场的竞争格局。
山东是全国啤酒产量最大的省份，去年啤酒产量538万千升，占全国啤酒总产量的11％。目前，山东啤酒市场已被包括青啤、燕京和华润雪花在内的几大巨头挤占。2001年，北京燕京啤酒集团就通过收购无名啤酒和三孔啤酒的方式完成对山东市场的布局。2009年3月，华润雪花出资2.85亿元收购位于邹平的琥珀啤酒相关资产，加上其正在烟台建设的生产基地，华润雪花在山东市场也是气势逼人。而此次合作取得趵突泉啤酒品牌后，青岛啤酒在济南的市场占有率将超过80％，并由此形成了以青岛为中心，济南、烟台为两翼的市场格局，这一格局将为青啤在山东市场带来超过50％以上的份额。而以烟台为基地辐射胶东地区，以济南为基地辐射鲁中、鲁西南地区及山东周边市场，更为青啤在未来的市场竞争中赢得先机。
其实，此次并购无论对青啤还是我国啤酒业，带来的最大财富还是竞争形态的升级。如果说过去啤酒业的扩张模式是“以有形带动无形”，那么这次并购呈现出的“以无形带动有形”的模式，将使我国啤酒业的竞争形态提升到一个新高度。
啤酒业向优势企业高度集中，在世界范围也是大势所趋。而国内啤酒行业的集中度仍然偏低，这意味着未来我国啤酒市场上，大企业并购小企业仍是主流。但国内不少小企业的制造设备比较落后，已经不适应大企业对啤酒产品高品质的要求，因此，不少小企业的落后产能，反而成为大企业并购的“鸡肋”。而青啤这种只并购品牌、网络等无形资产的模式，则为并购行为提供了借鉴，并且可以在类似的并购中淘汰落后产能，实现整个啤酒业的升级。而跳出啤酒业放眼全球的企业并购案例，会发现重视无形资产的并购，早已成为诸多跨国公司抢占市场的“独门绝技”，如果我国啤酒业也能充分应用这一“绝技”，啤酒业的竞争形态将发生质变。
事实上，此次并购模式也为我国制造业发展带来启迪。有识之士认为，要想在全球价值链上分享更多利益，就要给自己重新定位，摒弃只重视实物资产的偏颇，把关注重心放到研发、品牌、网络等价值更高的无形资产上。通过有形资产和无形资产的双重运作，实现企业价值最大化。
