在包•恩和巴图看来，虽然目前来看，汇源是中高浓度果汁领域当之无愧的领导者，占据着这一领域的接近半壁江山。但是，由于中高浓度果汁市场一直处于成长期，消费者还处于教育阶段，市场规模并不大，国外强势品牌还处于观望状态。
包•恩和巴图的观点得到了上述果汁领域企业董事长的认同，他认为百分百果汁很酸，不太适合中国人口味，所以大品牌还没有真正发力，但其他品牌进入汇源优势市场只是早晚的事。
其实，对于这一领域的觊觎，竞争者们就一直没有停止过，来自美国的大湖果汁，早已在天津安营扎寨，生产“高果”、“中果”以及“果蔬”饮料，现在已将大湖、朗明、茹梦等品牌植入消费者的大脑，同样布局的还有韩国的乐天，本土品牌华旗等。
这其中，最让汇源担心的还是可口可乐。2007年年底，可口可乐已经推出了自己的纯果汁产品，与汇源竞争。而其对汇源的高价并购，也说明了其对于中高浓度果汁市场的看好。
包•恩和巴图估计，鉴于可口可乐具有在短期内成为低浓度果汁市场强势品牌的经验，很有可能在不久的将来，可口可乐将会把中高浓度果汁市场的竞争推向白热化。相比于对手的跃跃欲试，汇源的状态似乎并不是太好。
有业内人士介绍说，由于汇源上下对这一并购案的通过充满信心，在忙着布局上游产业的同时，朱新礼也一直在做着交接准备：按照可口可乐的要求，理顺财务流程；全国各个分厂也在根据要求，改进销售流程。其间，可口可乐还派了几个高层加入汇源，正式接手汇源部分工作，以便完成两家公司在文化、渠道和销售方面的对接。汇源果汁业务在长达半年多的时间里发展几乎停滞，几乎处于等待可口可乐接收的状态。
而今，“禁购”事件打击之下重新匆忙上阵的汇源究竟有多大的战斗力实属难以预料。
包•恩和巴图认为，在这种情况下，汇源首先要做的并不是四处出击，而是巩固其在中高浓度果汁领域的领导地位。
为了更好应付来自竞争对手的竞争压力，包•恩和巴图建议汇源避免过度、过早发展新业务。
在包•恩和巴图看来，中国企业的一大通病就是，喜欢发“横财”。也就是特别愿意横向发展，迷恋多元化经营。汇源也毫不例外，在其发展过程中，其尝试过很多新的业务。比如：牛奶、矿泉水等，都没有成功。现在汇源进入的领域则更多，如果醋、沙棘产品（果汁、果子、果油、罐头、胶囊等）、杏仁露（花生露、核桃露）、纯净水等领域，都正在苦苦挣扎。
过多多元化显然不利于企业在主业上获得成功。1998年的伊利，除了主业外，还有包装水、速冻水饺、蛋糕、面包、饲料、房地产等诸多业务。当年，他们的营业收入也就8个亿左右。后来，他们果断砍掉与乳制品无关的业务，向牛奶、奶粉、酸奶和冰其淋集中，如今已经发展成为名副其实的大型企业，年营业额超过了200亿。
在包•恩和巴图看来，伊利的经验或许更值得汇源借鉴。
再卖难题
毫无疑问，在禁购案后，朱新礼一下子从这场游戏中的最大赢家成为了最大的输家。不过，梦想和现实中游弋了半年之后，不得不面对残酷现实的朱新礼似乎并没有放弃卖掉汇源的想法。
这不，在可口可乐宣布放弃并购之后，朱新礼又开始忙于寻找新的买家。
这并不奇怪。早在并购之初，朱新礼就表示，当初进入果汁领域之时，就在想着如何把果汁业务给卖出去。
由于儿女均不愿意接班，卖掉汇源果汁——这一市场竞争将越来越趋于白热化的业务，对于朱新礼而言，是个非常不错的选择。
问题在于，很不幸，朱新礼现在面临的是百年一遇的全球经济大萧条时期。精明的朱新礼也很清楚，在金融危机席卷全球的背景下，再也找不到可口可乐这么好的买家了。
“当初可口可乐之所以高溢价收购，是出于中国整体战略考虑：通过收购汇源，进一步拉开与直接竞争对手百事可乐在非碳酸饮料领域的差距，这种绝对的领先可以保证在未来很长一段时间内，可口可乐对百事可乐形成压制局面。”一接近朱新礼的业内人士表示。
除了交易金额的“超高溢价”，可口可乐还答应了朱新礼一些近乎“苛刻”的条件。如：汇源集团将继续成为汇源果汁的上游浓缩汁供应商，汇源的大部分土地和厂房，以租借的形式供可口可乐使用，每年仍可收取高达数亿元的租借费用。
就连朱新礼自己都称，“如果与可口可乐签约再晚20天，汇源果汁只能卖30亿港元。”
30亿元，也被认为是众多竞购者对于汇源果汁价值的真实估值。
未经证实的消息显示，可口可乐出局后，统一、达能以及三大国资企业中粮、国投和华润都向朱新礼抛出了橄榄枝，表达了希冀接手的意愿，但是收购价值大多集中在30亿元左右。
从179亿元跌到30亿元，巨大的价差，朱新礼肯定心有不甘。因此，可以预料，即便困境重重，朱新礼也不会在这个时候将汇源以这个价格出售。
或许，朱新礼现在唯一要做的就是，把果汁业务做得更强更大，让其显现出更大的价值，再择机而为。
