如果并购案成功，朱新礼将又一次成功置身于危机之外
上游的基地项目资金是按照可口可乐收购后来配置的，收购被否决后，汇源召开紧急内部会议叫停了这些新建的基地。一切计划的前景，都因为收购被否决而变得不明朗起来。
朱新礼语录
在企业创建两年后，1994年我经历了第一次经济低谷。从此以后我就小心谨慎一些，该扩张的时候要扩张，不该扩张时绝对要赶快收缩投资。
眼光要看得更远一些，胸怀更大一些，把财富看得更淡一些，可能你的财富拥有会更多一些。
对外资来讲，凡是合作伙伴都是过渡性的。你还有用处的时候跟你合作，没用的时候肯定不跟你合作了。
我想说，未来的中国必将是：大中国，大农业，大品牌，大有作为！
朱新礼
从去年9月3日至今年3月18日，我国历史上最大规模的现金收购案———汇源和可口可乐长达200天的“并购恋情”以商务部的一纸否决书画上句号。
汇源掌门人朱新礼，再次被推到了风口浪尖上。
就在这一消息宣布不到一小时之后，远在国外的朱新礼通过越洋电话向大区经理训话：“汇源尊重商务部的决定，不卖给可口可乐了，我们要好好干，回报国家。”
以后，他关掉手机，至今仍消失在公众的视线之外。
当天晚上，可口可乐宣布，不再继续收购汇源。
接踵而来的，是媒体对这一事件的报道与争论。
朱新礼大规模打造果汁上游产业的美好愿望暂时搁浅。收购被否决后，汇源召开紧急内部会议，叫停了去年下半年以来新建的上游果汁产业基地，派出的基地建设人员也撤回总部转做生产和销售。
“我都快60岁的人了，还能顶多久？”在去年宣布将汇源卖给可口可乐后，朱新礼如是说。
上篇 三次不成功的资本合作
初春的京郊空气清新得可爱，3月26日，位于京郊顺义的汇源总部，保安一句“领导们不接受任何记者的采访”，把记者挡在了大门外。从门口向里面望去，两三个工人正在从重型卡车上卸饮料，也会有货车从厂区驶出。
进进出出的汇源员工明显保守了不少。面对上前搭讪的记者，他们很谨慎地说，“工厂有纪律，不允许随便跟外人透露公司情况。”
在汇源路边修鞋的倒是很健谈，他告诉记者，已经有些日子没见到朱新礼这位大老板了，以前还能看到他从大奔驰车上下来，在汇源门外散步。
这已经不是朱新礼在资本市场上遇到的第一个挫折了。
德隆系中全身而退
“汇源”首次融资对象是一度在证券市场上声名显赫的新疆德隆。2001年汇源遇到德隆，双方一拍即合。当年3月，德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源。
在与德隆合作的两年时间，无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门。汇源也在国内迅速建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局。
2003年，朱新礼意识到德隆由于过度多元化发展而出现的资金链问题，不惜以对赌方式彻底脱离德隆，他提出：“要么你买我的49%（股权），要么我买你的51%（股权），一个星期，谁拿得出现钱来谁赢！”
在惊出一身冷汗后，汇源终于成为在德隆危机中全身而退的惟一一家企业。
统一失手，达能留守
2003年4月至2004年12月，大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰等数家国际著名投行不约而同地盯上了汇源果汁。2005年的春天，汇源与统一签订组建合资公司的协议。台资企业统一以3030万美元购得汇源果汁5%的股份。
之所以选择统一，朱新礼解释，除了资本因素，双方在产业链和渠道上有整合的可能和需求。
但双方合作的道路并不顺畅，阻碍再次显现。
按照当时台湾地区规定，台资企业在大陆投资的总额不得超过其资本净值的40%，而统一这些年在大陆的各种投资项目总额已经接近40%的上限。朱新礼又面临第二次失败。
2006年7月3日，法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金4家财务投资者共同投资2亿多元，持有了汇源35%的股权，其中达能独家持有汇源22.18%的股权。
借助资本实力，2007年汇源果汁销量达到100亿升，汇源成为国内最大的果汁生产商。
对于可口可乐收购遭否决后是否还会继续持有汇源股份，精明的达能并没有对记者透露半个字，只是表示，尊重商务部的决定，同时对汇源未来在中国的成功充满信心。 （作者:李静）
