十余年暗战
言谈中，宗庆后不认为当初的合资是个错误，但却直言，自2007年双方矛盾公开化后，他已经认为与达能没有继续合作的可能和必要。
事实上，双方合资一开始就在经营管理权上暗中角力。
1996年3月，在香港百富勤集团的牵线之下，娃哈哈正式与法国达能集团合作。合作前，身为娃哈哈创办者及掌门人的宗庆后提出四个条件：第一，品牌不变；第二，经营权归中方；宗庆后董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。
达能方面都答应了。不过，事实往往比预想的要复杂。
在合资公司的第一次董事会会议上，达能委派的董事对中方管理层提出了新要求。最让宗庆后无法接受的是，“任何一个超过一万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告”。
宗庆后称，合资公司没有办法按照达能要求的运行，他不断地跟达能抱怨。接近达能的人士说，老宗是个很“独”的人。达能曾先后向娃哈哈派驻过两名研发经理和一名市场总监，但终究没有留下来。
最初五家合资公司的业绩不错，于是达能亚太当时的负责人、合资公司的副董事长伊盛盟在1996年11月写信给宗庆后，提出了一个新的工作方式，即达能只在董事会层面发挥作用，而让以宗为代表的管理层放手经营。
问题并未就此打住。
从2000年开始，达能在华战略开始根本性调整。这一年，达能先斥资23亿元收购了乐百氏旗下12家公司，持股92%，后来又陆续对乐百氏投资了10个亿。由此也开启了达能在华的系列收购。
对乐百氏的收购，被宗庆后视为达能“把更多的钱花在他们觉得自己能完全控制的企业上，对我们的投资减少”的开始。宗当时之所以会同意这一并购，他解释是，达能先承诺由娃哈哈负责乐百氏的管理，后来却是达能的秦鹏兼任了乐百氏的董事长。
宗庆后认为，乐百氏收购为双方此后的矛盾埋下了一个种子。出于“合资公司生产能力不足，市场上缺乏有实力的代工企业，达能又不愿意投资”等原因，2001年起，娃哈哈开始自己投资建立非合资公司。到2006年时，总数近40家的非合资公司的总资产已达到56亿元，年利润为10.4亿元。
非合资公司的利益分配，成为达娃双方矛盾的导火索。
达能认为，非合资公司的运营方式，违反了双方当初的约定，对合资公司的利益形成冲击，认为宗庆后开始把利润高的产品如营养快线、思慕C等由非合资公司生产，而利润低的纯净水和果奶等则由合资公司生产，独占了大量利润。
从2006年下半年开始，达能提出收购娃哈哈近40家非合资公司51%股权的要求。当年底，达能开价40亿元。变化出现在2007年1月初，宗庆后表示拒绝上述协议。在同年召开的全国两会上，作为人大代表的宗庆后建议“警惕外资通过控股各个行业的龙头企业，从而控制我国的经济”，矛头直指合作对手达能。
2007年4月，达娃矛盾公开化。
