三聚氰胺事件后，消费者对中国乳业整体产生了一种不信任感。基于产业链的传导性，对上游厂家的影响会迅速深入至零售终端、经销商。对于零售企业，乳制品只是其所经营产品中的一个系列，虽然此次事件对其有影响，但对经营的基本面影响相对较小。此次事件却影响到了乳业经销商经营基本面，他们如何度过这个危机呢？
经销商：基于乳业品牌经销体制而长期存在的经营风险
长期以来，三鹿等乳业大品牌要求经销商，尤其是地区级经销商，必须独家经营自己的品牌。迫于上游厂家的压力，经销商也会自然而然将经营资源予以侧重。因此，这些大品牌的销售额在经销商整体销售额中占有极高比例。
从理论上讲，这种情况可以通过调整产品组合的策略有所改变。但中国经销商阶层整体经营理念比较落后，缺乏一种长期战略规划，更注重眼前利益。前几年，中国乳业飞速发展，大品牌的经营基本面整体较好。“大树底下好乘凉”，大多经销商依靠某个乳业品牌就可以获得大量现金流和利润，于是，在实际经营中经销商产生了惰性，并未及时优化产品组合。一般情况下，此类乳制品所经销的产品组合大多是以一个大品牌为核心，再搭配一些流通性产品，如饮料、休闲食品。从渠道组合看，这类经销商往往比较注重流通渠道，在餐饮等其他渠道相对较弱。
由于长期内经销商产品组合策略存在的潜在经营风险，突发事件在一定程度上只是经销商遭遇危机的诱因。对于某些乳业经销商来说，三聚氰胺事件无异于一个灭顶之灾。当然，每个经销商情况不同，其抵抗能力也不同。
调整产品组合：基于优势的亡羊补牢
事件发生后，经营三鹿品牌的大多经销商不同程度地陷入了困境，当地工商部门的处罚、对本地消费者代替厂家的预先补偿、退货难所造成资金占用等连带效应都加大了经销商的现金流压力，甚至使之处于倒闭境地。为尽早走出这场危机，乳业经销商更应该看到自己的优势，即本地化销售网络和物流通配送体系，然后在此基础上迅速调整产品组合。这种调整主要包括纵向和横向两方面。
纵向调整：最直接的应急措施
纵向调整指的是，引进乳制品中其他品牌的产品。从替代难度看，这是最容易操作的，也是最好的应急措施。以奶粉为例，随着三鹿奶粉的退市，国内二三线品牌开始大举反攻，伊利等大品牌也实施自救。自从多年前推出中国市场后，国外品牌又开始了在中国市场新一轮的扩张，笔者正在服务安得利就正在加强国内市场的开拓。这些都是可以迅速抓住的机会。
从现实看，目前消费者更注重奶粉品牌的安全健康性，价格因素对消费者的购买影响有所降低，奶粉产品短期内出现消费升级。在选择替代性产品时，经销商可以选择一些具有原奶基地保障的品牌，如伊利和东北一些品牌。在保证产品品质的前提下，经销商应依据“价格——渠道——目标消费者——目标区域”的坐标进行产品搭配。比如，高档的国外品牌侧重投放在市区大中型超市渠道，中低档的国内品牌侧重投放在便利店等渠道；适度增加县级市场中高档品牌的投放量，利用特殊时期合理搭配各个档次的产品投放。
