业界点评
三元“出京”的挑战
访北京CBCT品牌营销机构董事长李志起
《中国经营报》：假如三元最终成功收购三鹿，它将遇到的最大挑战是什么？
李志起：对于三元来说，收购三鹿以后，要认真考虑选择什么作为进军全国市场的主打产品。难点在于，三鹿的液态奶并不强，但是其奶粉在多个省份已经有了很深的根基，而三元是一个以经营液态奶为主的企业，如果延续三鹿的策略，重点放在奶粉上，对于没有运作奶粉经验的三元来说挑战又太大。此外，就算三元执意要在全国做大奶粉业务，如何建立“三元”奶粉品牌，消除三鹿品牌的负面影响也是一个不小的难题。我认为，三元收购三鹿后，做液态奶风险最小。
《中国经营报》：那么，三元收购三鹿主要看中了它的哪些地方？
李志起：收购三鹿的意义在于奶源，以及三鹿现成的生产能力。三鹿的传统势力在河北、山东、河南以及陕西等几个北方省份，从地理上来说，这正好也是三元最容易覆盖的区域。三鹿在这些省份拥有培植多年的经销商，由于三鹿奶粉已经停止销售，暴露出了一个空档，即这些经销商缺少主打的代理产品，三元如果利用好这个机会，整合这些“无主”经销商网络，以“三元”为主打产品的经销商，将在一夜之间在上述北方省份强势登陆。
三元收购三鹿，后者的渠道网络是想象力最为丰富的一块。三元在其传统势力范围的北京主要做商场超市，三鹿的大部分渠道在中低端流通市场，三鹿的渠道对农村市场有不错的掌控，而农村市场是下一阶段的增长点，因此通过三鹿的经销商将渠道下沉，进军中低端市场，对于三元来说，是一块肥肉。如果三元通过这次收购，将三鹿的经销商整合好，后者可以帮助三元进军更广阔的农村市场，毕竟只靠大中城市的商场超市，销售数量有限。
北京常住人口也就1600多万，而三鹿的经销商所面对的流通市场，仅河北、河南、山东和陕西就有3亿人口，整体市场规模是北京的20多倍，如果三元能够借这只船（三鹿的经销商）出海，增长空间难以想象。
《中国经营报》：三元怎样整合三鹿的经销商？它的实力是否足够支撑这一庞大的网络？
李志起：如果三元是整体收购三鹿，必须对经销商的损失有个好的交待，这并不是说一定需要巨额现金，有很多种办法可以做到双方的共赢。首先，三元可以给予这些经销商市场代理的优先权，也就是三元并购三鹿后新产品的代理优先权。其次，三元通过经销政策的支持，获取经销商的信任和好感。例如，前期用产品为经销商铺底，延长经销商的付款周期，用账款来抵消三鹿奶粉的退赔款。最后，三元还可以和大的经销商合作，采用合资入股的方式成立合资公司，一方面抵消账款来缓解经销商的压力，另一方面可以团结经销商。
三元收购三鹿以及可能承担的债务责任，让三元全部用现金来支付，是不大可能的事情。不要说三元没有那么多现金，就是有也不可能给三鹿买单。三元只有在运作方式上制定灵活的方案，利用各种利益互换机制，出台令经销商、三鹿以及自身都满意的解决办法，才能达到较好效果。
《中国经营报》：收购三鹿以后，对于三元来说，有哪些需要改变的地方？
李志起：“说北京话”的三元品牌，怎么样变成“说普通话”的三元品牌，这是需要改变的地方。三元向来以“首都品质”来标榜自己，在北京已经被广大市民接受，但是收购三鹿以后，三元要走出北京，面临的问题是让全国的老百姓接受三元。这需要的是理念的转变。
三元是一个保守型企业，收购三鹿以后，要进军全国市场，必须从保守型思路转变到进攻型思路，这种理念的转变是不容易的。
