朱新礼把汇源以179亿港元的价格卖给了可口可乐,他下一步将作何打算?可口可乐收购汇源意欲何为?
从今年9月份开始，“民族品牌”、“民族企业”之类的话题，又一次成为了舆论的焦点。不过，这一次，人们谈论的中心不再是宗庆后及其领导下的娃哈哈，而是朱新礼所领导下的汇源集团。当然，这源于汇源果汁——这家中国最大的果汁生产商与全球最大的饮料企业可口可乐之间的一笔惊天交易。
9月3日，汇源果汁在香港的上市公司中国汇源果汁集团有限公司（1886.HK）宣布，可口可乐拟收购其全部股份，总金额达179亿港元。
无奈的出售
从结果来看，通过高位卖出，朱新礼以一个比较完美的方式退出了竞争激烈的果汁行业。
不过，这并不妨碍即便是熟悉朱新礼和汇源的人表达对于这一并购案的意外。一直以来，把汇源做成中国的百年民族品牌，一直是朱新礼在各个场合所经常强调的。朱新礼，这个山东沂蒙汉子也一直被视为中国民族企业家的优秀代表。外表平和、亲切的他，甚至冒着一股农民的土气，然而，内心却有着一股倔强和自信——这显然是优秀企业家的特质。
因此，也有人猜测，可能是朱新礼领导下的汇源出现了危机。这些疑问事实上也很有市场。此前，汇源被指资金链紧张。更有好事者称今年汇源果汁包括贵州、四川在内的三个地区没有完成销售目标，因此可能存在销售问题。
对此，看起来豪爽不减当年的朱新礼给予了直接的否定。“某些销售区域没有完成目标在商业上是很正常的，而且我们主要的销售量还是在华北地区，那三个地区的销售量跟北京一个区县差不多，它能影响到我把汇源出手吗？”朱新礼说。
既然产品利润高，市场销售也平稳，那为什么朱新礼会做出卖掉汇源的“下下之策”呢？
或许，我们能从汇源随后发布的2008年上半年的业绩中看出些许端倪。根据中报显示，今年上半年汇源果汁的销售额和毛利润均不如去年，其中销售额同比下降5.2％，毛利润下降了22.2％。在销售额和毛利润双双下降的同时，汇源的销售成本却攀升了4.8％，至9.029亿元。
“主要是朱新礼领导下的汇源遭遇到了增长的瓶颈，已经无法依靠自己的发展来走得更高更远，甚至还有可能在大环境的压力下陷入困境。”清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫对《小康•财智》记者说。
在秦合舫看来，汇源最大的短板在于渠道。事实上，作为一家传统的生产型企业，汇源在渠道上一直乏善可陈。虽然汇源官方的数据称，截止到2007年年底，该公司拥有3804家经销商和8000家分销商。不过，《小康•财智》记者了解到的事实却是，虽然数目可观，但是汇源的渠道体系并不牢固，汇源对渠道商的约束力和掌控力都很弱，这直接导致了汇源在市场执行、铺货率、生动化陈列等市场指标上都远远弱于竞争对手，且经销商之间窜货问题严重。
渠道体系的不稳健历来被视为企业可持续发展的天敌。历史上，曾因为渠道问题而倒下的著名品牌也不少，比如旭日升、三株、健力宝等等。朱新礼显然不想让汇源也走上这么一条道。因此，正如秦合舫所言：“在各方面的危机还没有爆发之前找到一个合适的下家”，也就成为了朱新礼的最佳选择。
可口可乐显然是个合适的买家。根据可口可乐官方网站显示，依托于可口可乐在中国的35个瓶装系统，目前可口可乐在中国有超过700个销售点、超过9000个销售代表、超过30000个分销商以及超过1300000个零售商。
相比数量，作为品牌提供方出现的可口可乐对于渠道的掌控管理水平，在业界更是屈指可数。据《小康•财智》记者所了解到的信息，与大多数国产品牌过于依赖于经销商的做法不同，可口可乐更强调通过精细化的渠道管理达到企业对于终端的掌控，并负责了从产品信息传递到产品推广、订单获取、客户反馈等一系列产品与消费者产生联系的全部过程，而经销商则被沦为物流商，只需要负责产品的运输和仓储。
如果能依托于可口可乐这一套强调执行的渠道体系，那么，汇源所面临的渠道短板显然可以迎刃而解。正如可口可乐（中国）饮料有限公司副总裁李小筠在接受《小康•财智》记者采访时所说的那样：“这次收购，预料可提升运作效益，尤其是通过汇源在全国的生产设备及可口可乐的分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。”
