因此，客观地分析市场态势，并结合企业市场资源投入的实际情况，在二、三线市场的某些局部市场，部分销售渠道作重点投入、积极运作，就成为现实的必然选择。笔者所在的上海铭泰·铭观乳业营销咨询机构就曾经辅导A乳品公司成功地开发了某局部重点市场，现将有关情况作简要介绍，以飨读者。
B市是A乳品公司周边最大的区域市场，在B市也有一家颇具实力的C乳品公司，C公司对当地终端控制力度非常强，再加上伊利、蒙牛等外来品牌对终端售点的买断陈列等铺货管理手段，给A公司进入终端售点带来巨大难度。A公司也曾经数次打入B市，但由于市场竞争激烈，自身实力的局限和市场运作经验的欠缺，每次都没有成功，不得不悄然退出。B市的市场开拓一直成为A公司对外扩张发展的巨大障碍。
2004年3月A公司与铭泰·铭观合作，交给铭泰·铭观的第一项工作就是为再度进军B市市场提供全程营销咨询服务。
分析回顾A公司以往数次开拓B市市场的过程和失败原因，我们发现，过去A公司市场拓展区域布局过大，面对市场上强有力的竞争对手的打压，营销费用节节攀高，到最后公司难以维继，只得黯然收兵。因此，我们建议再一次进军B市市场，一定要彻底推翻原有的市场开拓模式，走集约化、稳健、高效的发展道路。
在市场竞争激烈和公司投入有限的情况下，分散公司财务资源、人力资源到B市整个市场区域中根本无法撼动竞争对手的根基，而如果将现有资源集中到某一片区的话，将会在该片区取得强力挑战者的地位，并对周围片区产生深远影响。因此决定将B市整个市场区域划分为七个片区，逐一滚动对这七大片区进行集中精细化操作。在渠道选择上，根据B市场乳品销售的竞争态势和A公司的资源优势，选择在传统零售渠道进行突破。
从04年4月至04年10月，每个月启动一个片区的市场开发工作，到04年11月份全面完成B市整个区域的有效启动。在精细操作第一片区之时，集中所有人力资源进行开发、管理、陈列和促销推广。当一个片区启动成功后，留下一名业务代表进行维护，剩余业务代表将集中到第二片区，以次类推。开发成功一个片区再转向第二个片区，绝不同时对两个或两个以上的片区重点投入。
在这样的开发模式下，A公司有限的市场资源集中使用，保证了市场开发的效果，同时又避免了竞争对手的激烈反击，而且下一个片区的开发可以吸取上一片区开发的经验和教训，大大提高了开发效率。经过半年多的滚动开发，A公司在B市场牢牢站稳了脚跟，得到了良好的市场回报。
