来自内蒙古草原的小肥羊餐饮连锁公司正开始一项让中餐重新征服世界的新实验。配方：成吉思汗的传奇、神秘的调味料和高度工业化的供应链
清晨，盛开的包头。昆区乌兰道9号，被四周一片破败之相环抱着的内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总部大厦看起来其貌不扬。8年前，这座大楼的所在地还是一处破旧的棚户区，数百米之外，第一家小肥羊火锅店正张罗着开张，它仅有30张餐桌，而其旁边就有无数与之竞争的火锅店。
如今，那家具有象征意义的店面已经改作小肥羊的员工宿舍，而整个公司已经发展成总数达343家的餐饮连锁帝国，并开始尝试进入美国、加拿大、香港等海外市场。2006年7月，欧洲最大风险投资商3i集团与普凯基金以2500万美元向小肥羊的未来投下信任票。“可升级的商务模式、在中国餐饮市场的领先地位和品牌价值、敬业而开明的管理层以及在证券市场上的稀缺价值——小肥羊本身所具备的这些特点，极大促进了3i的投资决定。”3i驻北京亚洲区营销主管罗美莎（Samantha Northey）说。
现在，小肥羊已委任德意志银行和美林银行为上市保荐人，正式启动上市程序，计划明年赴港上市，期望可募资20亿港币。
尽管如此，小肥羊董事长、43岁的张钢可能是中国商界最容易被忽视的人物之一，他曾经是包头钢铁公司烧结车间一名普普通通的工人，之后倒卖服装和大哥大，还承包过传呼台。他并没有发明火锅，连锁的生意模式也并非其首创，但这个面相敦厚的商人拥有着罕见的学习能力，更有一种不断向外扩张的欲望，其创新性在于将传统蒙古火锅用一种工业化的方式高品质地生产出来。如今，他所拥有的这家公司营业额去年已达57.5亿元，仅次于百胜（中国）餐饮集团，在中国饭店业协会的排名中连续数年雄踞第二。
它的采购规模甚至影响了整个内蒙古的经济——人们惊异于这家超级公司的庞大胃口和惊人的消化能力。仅仅在2004年，它就消化了蔬菜13.2万吨，肉类4.7万吨，还有500吨的干辣椒。现在，内蒙古所养殖的绵羊中，每20只就有1只被其采购。其员工数量也相当惊人——如果将世界各地的所有小肥羊员工空运到包头，将需要征用大约500架波音737飞机。
更引人瞩目的是，小肥羊进入美国、加拿大和港澳地区的努力，正在改变传统中餐馆在海外市场上的不佳形象。在美国，人们总是把中餐馆和价格低廉、环境嘈杂等评论联系起来，它们通常是随着中国移民进入西方国家的，几乎都采用了“夫妻店”的形式，先生在里间厨房炒菜，太太在外间柜台收银。而现在，精心选择的菜牌、刻意营造的用餐环境，都让小肥羊这类的中餐馆呈现新的竞争力，它反映了大多数用餐者的期望：不仅是为了美食体验，而是希望放松地消费这一切。
香港经验
2004年6月小肥羊在香港铜锣湾店的开业，一直被小肥羊内部视之为一场成功的实验。尽管这个北回归线以南的城市在夏天的气温常常高达35度以上，但门外排队的食客们依然不为所动，他们宁愿花上几刻钟来等待比天气更热的食物。羊肉来自数千公里之外的蒙古草原，而改进后的锅底口味已经让香港人习惯。在这个弹丸之地，小肥羊已经连续开出4家分店，小肥羊华南大区副总监刘鸣还希望能将之扩大到至少20家。
刘之前在深圳香格里拉大酒店负责餐饮，在去年刚刚加入小肥羊，让其印象最为深刻的是，这家来自中国内陆的企业的精细化管理程度让他吃惊。每一个菜品都要单独称重，误差不能超过五克；在单店毛利统计方面，它并不是整体核算，而是对每一个菜品进行核算，比如大白菜要达到60%，豆角要达到70%，那些没有达到规定毛利的菜品将会被查找原因。而在一些高档酒店，毛利率只要整体超过55%就能过关。刘还发现，其后厨管理水平也不逊色于香格里拉——一颗青菜怎么摆放怎么切割、要切割多长都有严格的规定。
“不要抱怨市场不够大，而是我们的想象力不够大。”他时常鼓励下属，要向香港的优秀同行学习。在巨大的盈利压力之下，香港小肥羊通常早上8点开始营业，直到第二天凌晨1点钟才收工。在非正餐时间，它也卖茶点，或者提供自助餐式火锅，食客通常花100港元左右便可大快朵颐；在正餐时间，它的价格要稍昂贵一些。这种弹性的价格策略有利于招揽更多的低收入人群，增加客流量。
刘还发现，所谓“香港人喜欢大把大把的花钱”其实是一个错觉，在富人聚集的铜锣湾，170港币的人均消费额足以让人感到物有所值；而在收入相对较低人群生活的荃湾，98港币一位的火锅自助餐价格已经显得有些高了。
这就对单店的灵活经营提出了更高的要求。此前，由于定价偏高，荃湾店面客流量往往达不到理想状态，一直处于亏损；而在尖沙咀分店，尽管顾客多到需要排队，但由于店面租金太高，盈利刚刚持平。刘不得不大力调整，其结果是菜单通常每个月都会调整两次，早点和下午茶时间，平均价格会降低50元，借此拉动人流。现在，刘鸣已经很习惯于在晚上9点下班以后去吃宵夜，同时观察那些生意红火的店铺的经营奥秘，然后把思考的结果运用到小肥羊的店面管理上来。
所有的经营信息包头总部都能直接掌控。通常在上午，由财务软件系统自动生成的报表会发送到包头总部，核心管理层还会收到系统自动发送的手机短信，这些数据通常包括营业额、利润以及客流量等。2006年，刘时常还会发一些不好的消息给小肥羊总裁卢文兵，但在一年之后，这样的短信越来越少了。
不过，卢文兵仍然担心自己的公司是否在丧失良机。卢已经在这家公司工作了三年，并不相信什么远见，更喜欢脚踏实地地改变。他喜欢听下属的抱怨，相信只有不停地倾听坏消息才能将这家成立不到十年的公司像变魔术一样做得有声有色。
今年8月，香港小肥羊陷入商业贿赂风波中，5名员工因此被捕，香港廉政公署称，他们涉嫌收受有关供应商提供的贿赂，包括现金、银行或电话投注户口存款及夜总会娱乐等，之后他们向供应商批出购订单，并容许供应商夸大发票金额和提供次货。
这一事件最终的负面影响尚待消弭，卢文兵在接受《环球企业家》采访时认为此事并不会影响到小肥羊既定的上市计划。他坚信公司具有的内控力。三年前，小肥羊加盟店面多达700余家，质量参差不齐，也曾出现过管理失控的局面，卢花了不少时间才将之全面改观，他甚至组建了一支秘密的巡视团队前往各地督导提升管理服务水平。截止今年6月，已经有300多家不合格店面被勒令关闭。
“我并不认为自己是一个强势的管理者和非常世故的商人。”他边说边向后面的沙发靠去，“但我的确是一个学习能力非常强的人。”他揶揄说，自己还不算一个称职的总裁，因为仅有30%店面的员工亲眼见过他，他的下一个目标是将剩下的70%覆盖到。通常在上午时分，他的手机总是响个不停，密集的电话和短信更多来自美国、加拿大、日本、印尼和香港。“下一步，我必须密切关注加拿大和美国市场。”卢文兵说，“那里可能会成为下一个中国。”
美洲梦
香港的成功给了小肥羊走出去的信心。2005年10月，其第一家北美直营店在加拿大多伦多市开业。在异国他乡的小肥羊里，你看不到国内常见的可供10人就餐的大圆桌，取而代之的是二人或者四人桌。火锅的宣传噱头也以新鲜和保健为主打特色，身着中式服装的华裔服务员穿梭其中，他们需要向当地人解释当归、枸杞等佐料的药用价值，以及小肥羊的无需搭配调料的特殊吃法。
很多外国顾客对这种新奇的蒙古火锅感到陌生与好奇。自助餐的定价显示，周一到周五，其午间的“价值餐”的费用为10.99美元，不包括海鲜。到了夜里，它的价格变为15.99美元。而在人气旺盛的周末，前来就餐的顾客不得不在附近的酒吧喝上一杯啤酒以打发等待的时间。在中国常见的鸳鸯锅，在这里被命名为“恩爱情侣（for affectionate lovers）”，店堂的背景音乐播放着著名的“梁祝”，这些也许能让西方消费者更好地体会到中餐的美妙。
王芳是小肥羊整个北美市场的领导者，这位小肥羊国际事业中心总监管理着这里为数不多的7家店面，她期待两年之后能将之扩大到30家，最终目标是实现小肥羊北美业务独立上市。她在接受《环球企业家》采访时坦言，这是一个不小的挑战。
王的职业转变颇有戏剧性，她是包头人，之后移民加拿大，并获得MBA学位。2005年在旧金山与正在考察北美餐饮市场的张钢、卢文兵相识，后者正为如何进入北美市场苦恼，“那次谈话让我对小肥羊当时的发展规模感到吃惊。”王芳回忆说。之后，毫无餐饮业管理经验的她决定辞去原来工作，参与投资并专注于小肥羊在北美的发展。王的策略是在华人聚集的北美沿海城市的市中心开店，店面装修豪华且要富有中国特色，进而伺机辐射北美内地。
随后，两名来自包头、负责调配火锅口味的兑锅师和一名经验丰富的店长被派来协助其拓展美国业务。但王承认，局面在一开始远比想象的要复杂。在广袤的北美大陆，多元的文化使得当地的饮食习惯变得很难琢磨，这使得每家店面的店长不得不变换不同的套餐和食谱来适应当地人的口味。店面装修审批和装修进度也慢得惊人，水电煤气以及装修图纸都要拿到专业的部门进行审批，在国内通常两个月可以完成的工作在这里需要半年甚至更久。火锅食谱中常见的动物内脏和血制品不能印在菜单上，因为这样会让西方人感到不习惯。
不过，王芳还是找到了征服当地消费者味蕾和钱包的方法。当服务员告诉他们这来自于蒙古的餐食起源于元朝时代的征战时，那些有关成吉思汗和忽必烈的传奇顿时赢得了这些异域消费者的浓厚兴趣。经过特殊训练的服务员不断向顾客解释这些食物背后蕴藏的文化主题，加深他们对中国复杂的高级烹饪方法的理解：类似于八卦式的汤锅以及分居两庭的肉汤都成为中国传统文化里阴阳调和之道的象征。王还告诉服务员，为了更好地让客人理解蒙古火锅，他们可以将其解释为中国式的“奶酪火锅”，后者流行于奥地利、匈牙利和瑞士并且在西方美食界享有盛誉。
这里提供了比传统中餐馆多得多的食谱：牛羊肉、虾、蟹、扇贝、南瓜、马铃薯、大白菜、青花菜、竹笋、茄子、玉米、冬面条等，让当地华人都感到吃惊的是小肥羊还提供冻豆腐、粉条、腐竹之类的中国特色食品，这在当地难得一见。而对于土生土长的西方消费者来说，它就像一个小型超市：附送的腌制小菜、林林总总的盛满食物的盘子，让人体会到中式膳食的乐趣。
“北美人更注重食物、气氛以及服务水准。”王说。在北美，小肥羊需要与那些以“金龙”、“中华”命名的中餐馆竞争。长期以来，西方的中式餐饮业一直是一个支离破碎的市场，对难以提供标准化服务的中餐而言，品质维系不是容易的事情。小肥羊的优势在于，它的后厨更像是一个中央配送中心和原料集散地，工业化生产的汤料和肉品都是现成的，不会因为厨师的原因而变得良莠不齐——汤料包来自包头，羊肉来自新西兰，蔬菜则在当地采购。
由于7家店面散布于北美各地，王芳不得不习惯空中飞人式的管理。经过两年磨砺，这位之前很少进厨房的门外汉现在已经成了行家里手，天天人头攒动的餐厅“就好比是战场”，王感慨说。
与国内小肥羊的运作方式不同，王芳现在更多依赖外包来解决问题。原料进口有专门的报关公司代理，物流则外包给当地的冷链运输公司，蔬菜让当地的经销商集中配送，店铺选址则交给本地的房产中介公司。真正让她感到棘手的是未来扩张所面临的人才问题——在北美，她现在管理着接近300名员工，多数是当地华人，其中有2/3是钟点工。“迟早我们要进入北美的主流社会，就必须雇佣越来越多的没有中国文化背景的西方经理，如何寻找并管理好他们，克服文化隔膜和管理瓶颈，这是一个很大的挑战。”她说。
惟质量论
但真正让小肥羊实现快速扩张和增长的秘密，并不全在分布于全球的这300多家店面里。在这个通常以提供优质服务为竞争力的行业里，小肥羊的作法迥异，在某种程度上，它更像是在以制造业的方式打造其在连锁餐饮领域的优势。
在临近牧场的内蒙古巴彦卓尔市与锡林浩特市，两个总投资为2-3亿元的现代化屠宰基地显示着小肥羊新的雄心——单单绵羊的年屠宰量在这里就高达300-500万只，而在整个内蒙古羊的蓄栏量也仅仅只有5600万只。高大的白色厂房被远远遮蔽在一片即将收割殆尽的玉米地里，工厂一端是庞大的羊舍，卡车穿梭其中将收购来的羊群驱赶下车，兽医们在忙不迭地对每一只绵羊进行检验检疫，全封闭无菌恒温的生产车间完全按照欧盟卫生标准设计建造，巨大的中央空调将车间每一个角落的温度都恒定在12到15度之间——这是羊肉加工的最佳温度。
这个精巧设计的生产线上巧妙地分布着6个检疫口，身着防护服的检疫人员呆在独立工作间内，他们的任务是检验每一只羊是否存在质量异常。经过48道工序后，一只羊的各个部位被分割处理完毕，其重量已经被误差仅为五克的轨道秤一一记录在册，随即被恒定包装转运至几步之遥的巨大冷库，为了维持零下25度的保鲜温度，这个庞大建筑每月要消耗的电费就多达近十万元。随后，无数的重载的冷藏卡车将把这些羊肉制品配送到全国各地。
看起来这一切是如此完美，但小肥羊对此仍不够满意。公司的目标是在数年后，将一只羊分解为200余种生肉产品——现在是40余种。这听起来有些匪夷所思，不过的确是小肥羊经过长达一年产品研发后的结论，如果能做到这一点，将极大提高小肥羊的核心竞争力。在小肥羊看来，精细化规模化的产品开发可直接提高羊肉的附加值和增加产品细分品类，比如从羊后腿上分离出的包裹股骨的羊身上唯一可以生食的肌肉“黄瓜条”，在包头，每100克“黄瓜条”售价高达48元，而在上海则可以卖到78元。
大规模的屠宰并精确地分割，实现起来绝非易事。首先，稳定的羊源难以保证，零星散养加大了收购难度和收购成本。事实上，小肥羊巨大的需求量已经导致包头临近的羊源匮乏，这家日屠宰高达1000只的现代化工厂现在其产能仅仅释放了2/3，为了收购到品质足够好的羊肉，小肥羊车队不得不远赴新疆。
在小肥羊，小肥羊调味品公司总经理云革是一个值得敬重的人物。每一个调味包都是从他管理的工厂里出来的，五个基本调料包就可以熬制出口味绝佳的火锅汤料，从某种程度上说，他决定着世界各地的小肥羊火锅的基本口味。这一秘密“实验室”位于包头昆都仑区昆河北桥，几间并不庞大的蓝色玻璃钢厂房里，工人们要经过洗手、消毒、换衣服等多道程序后才被允许进入其中。在这条看起来并不起眼但事实上异常先进的流水线上，每天三万包调料被源源不断地生产出来。
早在2002年，为了在极速扩张中保持小肥羊统一的口味，张钢开始寄希望于通过工业化、流水化的调料生产来解决大规模复制小肥羊的难题。他找来国内数家顶尖的食品工业设备公司，要求云革不惜一切代价制造出符合要求的流水线来。这个不足百米的定量包装流水线需要完成核心配方的炒制工艺，对温度和品相的控制要求堪称苛刻，它需要将混合调料中的数十种单品称重精确到正负两克，并能自动检测和识别不合格品，而且口味不能有任何损失。
实验的结果最初让人绝望，在这条工艺流水线的制造方看来，这几乎成了不太可能完成的任务，对方屡次退还定金，并拒绝试制。云革不得不孤军奋战，自己亲自尝吃炒制的火锅调料，有着数不胜数的呕吐经历。试制期长达两年，小肥羊最终得到了符合标准的生产线。
为了保证口味的一致性，位于全球300多家店面的兑锅师几乎每天都要亲口品尝汤料的味道，这几乎成了这家公司一项铁律。除了兑锅师，店面管理者也时常参与其中，匿名对这些汤料的调制水平进行打分，每月三次。
成本意识被这家公司贯彻得相当到位——即使是用于内部宣传的小肥羊内刊，其分发数量也被严格限制，总部只能领取少许几份，分公司相对而言可以分到不少，以便让他们更好了解总部的情况。在这份诞生于今年6月份的内刊里，一位高层管理者引用美国管理学家蓝斯登的话告诫其员工：在你向上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来的时候可能会滑倒。而在末尾则是来自加拿大多伦多的一名小肥羊员工写的感言，题目是《我随小肥羊出国了》。
在取阅内刊的架子旁边有一个大大的布告栏，上面有林林总总的信息，包括一名区域经理的手机号码变更这样的细节以及杰克·韦尔奇的管理箴言，这位管理大师告诫着小肥羊员工：“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提炼、坚持、重复，这是你成功的法宝，持之以恒，最终会达到临界值。”这或许是对这家来自中国内陆的餐饮企业最好的忠告。“我们终究会成为一家世界级的餐饮企业，这绝不是天方夜谭。”卢文兵对《环球企业家》说
