达能的买卖--专家解读达能的成长轨迹（2）

    达能的减法同样厉害！

    2001年初，达能的啤酒产量位于世界啤酒前20位，但难有更大作为的达能决定放弃，回归三大核心业务。法国、比利时、意大利、西班牙和中国等地的啤酒厂都在出售之列。其中包括上世纪九十年代，达能先后在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂，两家产量之和为60万吨/年。理想的买家是当年到处收购啤酒厂的华润，东湖啤酒是直接卖现钱，豪门啤酒则用于交换华润的深圳怡宝(纯净水)。由于后一宗交易复杂些，东湖成交时豪门业绩已经跌得让华润看不上眼了，只好由与达能渊源颇深且原本就是豪门小股东(10%股权)的法国陈氏兄弟公司全盘接手。

    达能对淘大食品的并购和出让更具典型意义。淘大是创立于1908年的民族品牌，是高品质调味品的象征，其主要生产基地在上海,年产量达1万吨。1991年，达能将其收购为全资子公司。2001年，达能以18.45亿港币将淘大60%的股权转让给日本味之素。日本味之素在中国的市场占有率则一举上升了25%并跻身全球酱油三甲，而达能在一进一出之中所获投资收益估计在10亿港币以上。

    以上是两宗与中国企业相关的出售案例，并且都涉及达能的“非核心业务”。其实，达能在出售乳品、饮料、饼干这三大核心业务时也从不手软，一切以利益最大化为指针。2005年，出让意大利饮料业务、希腊鲜奶业务、哥伦比亚饼干业务及美国瓶装水业务；2004年则出让了英国及爱尔兰饼干业务。

    点评

    达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来才演变为达能的核心战略。并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。

    多品牌还有一层好处：出售时对卖家和买家都方便得多。如果出售一家达能字号的子公司，对达能品牌会有所影响并且买家只能将其更名。反之，出售多品牌中的一个，买家可以选择保留这个品牌、启用新品牌或用自己的品牌。

    达能布局中国

    在世界500强中，达能是最早发现中国这片“蓝海”的。达能在中国曾经涉足的行业有乳品、饮料、饼干、啤酒和调味品。达能在中国的拓展沿袭了它的传统——并购本土的强势品牌。

    达能鲜奶(其中95%是酸奶类产品)的世界市场占有率为20%，而在开展该业务的国家占36%。达能乳品中的2/3在欧洲市场销售，并计划在2007年到2011年间每年拓展5个国家的市场。不过这项业务在中国的拓展却不算顺利。

    早在1987年，达能就在广州成立了达能酸奶公司。可惜达能未能如愿在中国施展它的强项，业绩实在拙劣。与此同时中国本土乳品业却迅速崛起。挣扎了7年，达能不得不“从头再来”。1994年，达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。2000～2002年间，达能将两家合资乳品厂大部分股权装进了光明，并授予后者部分产品使用“达能”商标与外观设计之权限(至2011年9月)，同时取得上市公司光明乳业5%股份。2005年，受让4000余万股国有股(占公司总股本3.85%)和大众交通所持的2000余万股社会法人股(占公司总股本2%)，持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。年底，再次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。2006年4月，达能增持光明股权至20.01%，成为第二大股东，在光明乳业董事会又获得了一个董事名额。但达能增持光明与上海政府“大光明”构想相左，注定没有更大的空间。而且，偌大中国靠光明一家是不能包打天下的。

    达能酸奶的中国转机在于蒙牛。2006年12月18日，蒙牛公布了与达能的合作协议。根据协议，蒙牛与达能将共同出资在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司。三家合资公司的框架相同：蒙牛以厂房、设备及无形资产出资，占合资公司51%股权；达能以现金出资占49%。达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币。截止到2006年底，蒙牛酸奶销售收入已逾10亿元，在奶源、渠道、生产基地方面有极大的优势，蒙牛品牌在中国的影响力也丝毫不逊于达能。至于5亿元的投资更不可能是蒙牛引入达能的主要原因。牛根生团队是怀着对世界酸奶业龙头老大的崇敬，希冀突破某种看不见的玻璃天花板，“打造世界级品牌”而选择与达能合作的。

    1992年，在上海成立达能饼干公司。相对于酸奶，饼干在原材料供应、市场渠道、口味等方面遇到的本土化问题少得多。因此，达能饼干的业绩良好，在中国的市场占有率居前。达能在中国的其他投资，如唐山豪门啤酒、淘大食品都已变现退出。

    达能饮品的销售重点早已从欧洲移向了亚洲，在这两个地区的销售额分别占达能饮品销售额的37%和51%。而达能瓶装水也占据着亚洲地区市场的1/5(在中国市场的占有率为23%，2006年娃哈哈和乐百氏的销量达36亿升)。

    达能饮品在中国的布局从1996年开始。那一年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈成立了5家合资公司，达能获得41%的股权，之后百富勤所持10%股份落入达能之手。那时达能很识时务地没有以51%的股权来“摆平”宗庆后团队，而给了后者极大的经营自主权。2000年收购乐百氏92%的股权、何伯权团队出局。达能放手，娃哈哈飞速成长；达能一手操盘，乐百氏亏损过亿元并传出裁员消息。娃哈哈与乐百氏的一荣一枯，让达能尴尬至极。

    达能收购的益力食品和梅林正广和的绩效，则刚好介于娃哈哈与乐百氏之间。将几个案例联系起来，人们自然会生出“达能干预越少、合资企业绩效越好”的结论，这一点也是达能在华运营能力受到质疑的重要依据。
 

     2006年，将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。2007年初，在汇源果汁IPO时达能行使优先认购权，将所持股份增至24.32%。

    点评

    达能在欧美发达国家的业绩可圈可点，拥有自己的核心竞争力。但在那些竞争异常激烈的市场，达能很难突破。于是，中国等新兴市场成为达能业务拓展的重心。经过多年的苦心经营，达能对中国食品行业的渗透已经远远超过它在国际上的竞争对手——可口可乐、卡夫、雀巢等。