达能近三年销售收入分布表(百万欧元)
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财政年度 |
2004 |
2005 |
2006 | |||
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销售额按地区划分 | ||||||
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欧洲 |
8,096 |
66% |
8,179 |
63% |
8,582 |
61% |
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亚洲 |
1,965 |
16% |
2,235 |
17% |
2,429 |
17% |
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其他地区 |
2,212 |
18% |
2,610 |
20% |
3,062 |
22% |
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销售额总计 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
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销售额按产品大类划分 | ||||||
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奶制品 |
6,510 |
53% |
7,184 |
55% |
7,934 |
56% |
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饮料 |
3,201 |
26% |
3,473 |
27% |
3,942 |
28% |
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饼干类 |
2,562 |
21% |
2,367 |
18% |
2,197 |
16% |
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销售额总计 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
达能是靠做加法——并购起家的。其前身成立于1899年2月2日，1966年与一家法国玻璃制造商(平板玻璃及容器)合并为BSN。1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并后，年销售额达14亿欧元(其中食品、饮料占52%)。在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在西欧地区发展食品、饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展(主要的方式是并购)，于1994年更名为达能集团。到1997年，达能管理层确定三大主营业务为：鲜奶(包括酸奶)、饮料(非碳酸)和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退(调味品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等)。到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
英国《经济学家》杂志总结了达能扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精练地说，达能的法宝就是“吞”(并购)和“吐”(出售)。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃瓶制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年(纵贯上世纪七八十年代)。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字号都是被并购企业带过来的。
一方面，身为世界500强的达能在研发、生产、销售、市场研究等方面有不俗的实力，但毕竟没有可口可乐那样的品牌影响力。而达能收编对象都带来含金量极高的品牌做“陪嫁”，利用这些在当地有极强影响力的品牌，达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是，拿着大把钞票、在世界各国收购食品饮料行业龙头企业，继续利用被并购对象品牌大赚其钱成了达能的惯技，并被“好事者”提炼为“达能具有极大的包容性”。
目前，达能多品牌体系中的现役品牌不下30个，其中的四大品牌为：用于奶制品的品牌达能；用于饼干等谷物制品的LU；用于瓶装水的依云和娃哈哈。
另一方面，达能通过剥离资产将集团的战略重心从夕阳行业过渡到高增长行业，通过果断抛弃效益衰退的产品保持公司的赢利能力，通过出让非核心业务取得“投资收益”(实际上是倒手公司)。
总之，达能在并购时总是选择最具品牌优势的公司作为并购对象，锲而不舍、志在必得的劲头十足；而在决意抛售公司时也从不存半分“妇人之仁”。擅长加法(并购)的达能同样精于减法(出售)，对于边缘化业务的清理从不手软。
对看好的企业增资也是达能擅长的一种加法。例如，近两年对达能亚洲一再增持，从2004年的93.56%到2005年的96.78%，再到2006年末的100%。2006年度，达能增持的还有在罗马尼亚、乌克兰、阿尔及利亚、丹麦和俄罗斯的公司。2007年1月，达能又全资拥有了日本达能。
