企业通过开发特渠建立新市场
近日，蒙牛在北京的专卖店开出了第27家，预计到年底将突破1000家。蒙牛连锁事业部总经理萧桂森向媒体透露，5年内建5000——1.5万家专卖店的设想已开始。
为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁，还在30多个城市设立连锁分公司。从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。
目前，国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外，辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。
随着大型零售商的扩张和规模竞赛，受到诸多质疑的进场费、促销费、节庆费等一时难以控制甚至有愈演愈烈之势，而由此引发的供应商对零售商不满、关系恶化更是日益凸现。为了争取更广阔的生长空间，一些知名生产企业自建销售渠道在所难免。
定制产品和特定渠道盛行
厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。通过定制产品和特定的渠道，厂家与经销商能够更好的共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。降低营销成本和经销商的销售利润。
厂商关系——大经销户初显局限，城市级代理商受青睐
当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。以前，一些白酒企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。在省会城市或核心城市设立销售中心，由企业负责直销后，再将销售重心下沉，在地区以市、县为中心设立办事处，寻找合适的代理商负责分销，则可能做好城市、县城、乡镇、村级市场，从而形成典型的直分销模式。如此以来，企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。
经销商整合——全国圈地和市场下沉两大趋势
超级经销商的“圈地”运动
案例：A公司的品牌建设曾经基本接近完美，其品牌影响力让众多经销商唯其马首是瞻，市场在全国迅速扩张，可最近的A公司市场开始出现收缩。A公司的品牌扩张路受到了不可抗拒的阻力。
说B公司属于超级型经销商，也是当之无愧。在其市场发展到一定程度的时候，该公司开始以资金渗透的方式控制分销商。可一年时间不到，那些原本听话的分销商开始有些“异动”。资金渗透的路能走多远，我们拭目以待。
曾经C公司靠品牌的影响力，势力范围在全国逐渐蔓延，但就在其品牌建设达到如日中天之时，却开始了沉没，连其本地市场也被大肆侵吞，市场地位岌岌可危。D公司也一样，曾经想靠自己的品牌力和手上产品的掌控力去控制更多的分销商和更大的市场，但最后却不得不忍痛割爱，将原有的上百种产品砍到只剩下40余种。
以上几家公司的初衷是想借自己的品牌力或者对合作厂家的产品掌控，从而取得全国性话语权。但事实证明：全国圈地、独占熬头的行为遇到了不可抵御的阻力。
要成为全国性超级经销商，就必须解决三问题：一是要有适应不同市场的针对性经营思路；二是至少要拥有目前市场上相当多的畅销品的经销权；三是有足够的资金链保证市场正常运转。
市场下移，开发市县级市场
杭州新友是食品经销商圈响当当的人物，但是最近一段时间，泰山特曲部分产品在杭州市场开始出现减量的趋势，原来庞大的领地开始被竞争者们掠夺。对此新友迅速地把方向转向市县级市场，开始在各市县市场攻营夺寨。
例如，新友在浙江市场与香格里拉·藏秘的合作，以宁波为试点，与当地两家颇具实力的经销商组建合资公司，吸引了不少当地一些有网络的小经销商加盟。在合作中新友负责产品提供、营销支持、利润分配，其他经销商则负责网络提供、产品配送、市场维护。
新友从中心城市撤离，从表面上看有打不过就跑的嫌疑，其实是市场重心的下移，与市县级经销商以合资方式形成合力。通过对市县级市场的打造，建立更坚实更稳固更深层次的渠道壁垒，反过来拉动中心市场。此举与毛泽东同志当年的农村包围城市有异曲同工之妙，也是大经销商在未来几年中寻求发展的一个参考。
供应商与终端的关系——零售商需要提案式服务
进场费继续走高
在一家研究机构刚刚完成的《2006年度供应商满意度调查报告》中，家乐福、百佳、可的分列大卖场、超市、便利店“收费榜”首位；有七成左右的被访供应商认为，连锁企业的各种费用还在不断上涨，与去年同期相比，涨幅在5%左右。一个值得注意的现象是，无论外资大卖场、综合性超市，还是本土大卖场、专业性超市，供应商都绕不过进场费这道坎。被供应商认为收费较高的连锁企业中，既有家乐福、乐购、百佳、大润发、欧尚等洋超市，也有可的、农工商、好德、华联等本土企业。
大客户综合服务已经成为零售商对供应商的主要要求指标
同样在《2006年度供应商满意度调查报告》中，调查显示，零售商如今对供应商的要求已经从以前的不断推出新品，提供合理的促销和市场经费提升到更关注供应商能否设计和执行更高效的促销活动，并且根据渠道的不同，实施差异化的营销策略共赢和合作成为新的合作内容。零售商已经意识到不能靠单纯的从供应商那里“要”利益，而是需要双方共同创造更大的价值。大客户服务——服务水平、业务能力、职业素质是零售商对供应商大客户服务体验的主要指标。
零售商正在把供应链管理和服务重点转向关注供应商的供货流程、数据共享和共同的销售预测、及如何通过改进供应链合作降低成本，提高效益。零售商希望不仅仅只是减少双方订单实施、货物交付和退货过程中出现的基础供应链问题，而是期望能够通过双方的沟通、协调和共同努力降低成本、提高效率，实现销售和利润的增长。大型零售商为了实现规模的优势，要求供应商能够为其全部门店提供统一的标准化的服务。
