管理出效益。任何企业、团队，如果想从根本上解决发展的问题，建立可持续发展的根基，那么必须要在管理上通观念、想办法、找出路、寻突破。
企业命运系于管理无论是深圳华为的"基本法"的实践，还是海尔的"日清日结"、"市场链"管理模式的推行，以及日本企业的品质管理，德国企业的精细化管理，美国企业的人力资源、企业文化、战略管理和制度管理探索和实践，无不是从管理上下足了功夫并取得显著成效的。反之，那些追求短期经济效益，纯粹运用市场手段（所谓的"营销"）推动发展的企业，必将经受不起内部管理滞后所带来的内耗和来自外界的强势的竞争压力而兵败如山，譬如三株（口服液）、巨人（保健品）、秦池（酒）、爱多（VCD），新疆德隆（农业）等，他们都具有共同的特点：市场运作成功，但管理（战略、资本链、人力资源等）在关键时候制约了企业的发展而最终折戟沙场！翻开百年企业历史，无论是老牌的美国企业、德国企业、英国企业，还是后起的日本企业，没有一个优秀企业不是通过管理来确保企业的持续发展的。
兰州有座中山铁桥，是100年前德国人承建的，100年来，几乎没有维修过，而令人惊叹的是，刚刚100年的时候，德国人居然给兰州市政府寄来了该桥的详细设计图纸及维护资料！听到了这个消息，立刻使我想到了德国为什么有了奔驰、宝马、博世等世界一流的产品和企业，反思中国的企业，真正的百年企业却寥寥无几。
纵观世界500强企业的发展历程，管理在企业生存和发展中可谓是真正核心的竞争力。被TCL、海尔等奉为绝对标杆的美国通用，更是在管理上取得了卓越的成功，使其长时期内立于世界企业霸主地位。而对于中国企业来说，如何建立一套适合本企业发展的管理体系，探索适合中国本土企业的管理模式，是中国任何行业的企业都要直面的核心问题。管理上去了，企业的发展才算上了轨道。
问题的现实写照相对于中国的各个行业，寿险业的管理还比较落后。自上个世纪90年代美国友邦带动寿险在中国的发展以来，每家寿险公司都在为市场份额、为不断开花的网点、为不断流失的人力、为抢占市场、为达成上级任务而费尽心思！然而，真正思考如何建立一套管理系统，如何确实提升公司和团队管理水平以达到提升公司竞争力的，的确不多见。酒泉国寿的团队管理和新疆国寿的规范运作，是国寿体系乃至全行业中的管理典范和亮点。那么，在各家保险公司的管理体系中，普遍存在的问题又有哪些？管理不成体系，应付性管理工作多，流程性工作少，主要是完成阶段性上级分配的任务和目标。
人力资源没有可持续的开发。人力资源部门并没有起到人力资源管理和调控的作用，经常是队伍脱落完了才急于增员，组训岗位没人了才想起开培训班。
制度建设不完善。经常是头痛医头脚痛医脚。出勤率下降了，就出个政策抓出勤考核；队伍脱落了，就赶紧出台政策抓增员；伙伴搞回佣了，就赶紧出台政策处罚回佣现象……过于依赖人，而缺失制度保障，这是现有管理体系的最大不足。
企业文化建设没有深入和持续。国寿的"双成文化"，是我见过的国内最经典的企业文化之一。任何优秀的企业文化，其落实的关键都在于持之以恒的宣导以及日积月累的积淀。但很多保险公司，尤其在他们的基层公司，却很少看到和听到管理人员、讲师组训在宣导自己的企业文化理念，更谈不上在日常工作生活中倡导实施了。
职场建设不规范。职场是伙伴们产生梦想的地方、是激励伙伴不断超越自我的心灵休整地。一成不变的职场布置，一定程度上制约着伙伴们、管理层、组训讲师们的创业激情和灵感。但很多基层公司的职场都没有按照全省、全市的统一标准建设，很多几年前布置的职场还一直延用至今。
职责不明，权力集中。在很多公司，大小事情都是"一把手"说了算。很显然，职责划分不明，责、权、利没有对等。这样的管理分工，很大程度上容易造成"人浮于事"、"责任推诿"的现象，得过且过的也大有人在。
培训不系统，缺乏长远规划。很多公司的培训基本都是临时性的突击，没有分层级的培训、年度的规划和调研需求等。
管理建设，如何加快马力和其它公司相比，国寿体系中管理良好的公司和团队是非常多的，譬如酒泉的农村网点管理、王光军团队的制度化管理（自己开发了37项针对性很强的制度）、新疆的两个规范、四川省公司的95519服务的有效坚持等。与此同时，很多团队在管理上还存在着问题。在强手林立、竞争激烈、市场日趋成熟的今天，作为管理者，应及时"营销型领导"转换为"管理型领导"，深入思考如何通过改善管理水平来提升企业和团队的竞争力。我想，这应该是各级经理们目前最为重要的工作了。针对以上的管理现状，现提出如下改进思路，以抛砖引玉。 运用好绩效考核杠杆。加强对干部队伍的定期考核、多维度考核，以提升管理效率，是首要工作。把KPI指标分析和考核工具用好、用活。建议部分公司使用"三级考核"，即：上司对你的评价、平行部门对你的评价、下属的评价，避免人为的片面的考核结果。在考核维度上，也可以从业绩、人力、管理、协调、文化、社会关系（公关）、财务等指标上综合考核，避免过往单一以业绩论成败的片面考核。
战略制胜。每年的年底，各职级的管理层干部，应该针对自己部门制定出次年度的战略计划，至少包括：人力目标、人才目标、结构目标、业务总量目标、管理目标、公关目标、企业文化建设目标和培训计划。在全保会前就应该十分清晰次年的发展战略甚至包括市场和管理上的具体策略。总公司或者各省级分公司可以尝试运用BSC（战略管理工具平衡计分卡，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的战略目标过程）。
规范制度。各省、市公司，应该在该区域内统一制度，统一员工形象、职场形象以及市场形象（广告形象）。老百姓常说"一母生九子，九子九个样"。孩子们这样当然好，但管理要是这样，是很危险的。一位好的管理者首先应是制度化的能手。一个良性发展的企业，应该是制度来运行，而不是人治。人应该先制定制度，然后制度反过来为制度服务。如果制度制约了发展，那么这个制度是不合适的或者是需要及时改进的，但总体来说，企业必须通过制度化建设来达到管理的目的。
强化执行力。很多公司会议不断，军令状也不断签，但具体到各下级单位的时候，执行力就大打折扣了。我们应该减少会议，强化执行力，管理才会有成效。
注重思想，强化引导。国寿的伙伴对国寿的感情很深，很多伙伴在国寿一干就是10年，基层公司应该充分利用和发挥好这批老人，多些关怀、多些引导、多些培训和思想教育。对员工进行思想教育是每个管理者较为重要的工作。所谓"观念变，天地宽"。松下公司每天早会上给员工不断地讲企业的精神和经营理念，从未间断。我们的经理干部也应该积极参加晨会，多和伙伴们沟通交流，亲自宣导企业文化和管理思想。现代的企业管理者，应该学会运用思想引导这一成本最低、但效果最好的管理工具。一个优秀的管理者，首先是应该一个思想者，然后是一个行动者。
干部带头，榜样垂范。在寿险团队里，榜样的作用依然是巨大的，广大干部、主管们不能"严以待人，宽以为己"，只有以身作则，带头示范，才能政令畅通，管理有效。
内抓管理，外树形象。除了要抓好管理之外，管理者还有一个十分重要的职责，就是在当地树立起中国人寿这个金字招牌。衡量一个公司经营得好坏，门脸很重要。大厅和职场环境是管理中的细节部分，是判断当地公司管理水平的重要指标。不能只有漂亮的办公大楼，收费大厅和职场的环境和服务也应该跟上来。
每个团队的状况不尽相同，而且管理本来就没有灵丹妙药，只有用心与否。希望管理者们都能够客观面对、沉静思考、从容决策，在管理方式上能够与国际接轨，超越自我，创新未来。（作者为上海卓力企业管理咨询有限公司 董事长兼总经理）
