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宗庆后:娃哈哈已无竞争对手

时间:2007-3-12 14:11:01 来源:北京晨报

    即使在与法国达能的合资对峙中,宗庆后也从来没有放弃过对权力的绝对控制和极为巧妙的运用。因此,当娃哈哈近几年成为达能股价的“定海神针”,法国达能也不得不在每次宗庆后到达总部时,升起中国国旗表达自己的敬意。

    1987年,42岁的宗庆后带领两名退休老师,依靠14万元借款,创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。

    20年来,当健力宝、乐百氏、旭日升……一个个曾经辉煌的名字在大浪淘沙中昙花一现,娃哈哈却已经跻身世界前五大饮料公司。宗庆后说:“在中国人的地盘就要用自己的方式。”

    “在国内已经没有对手”

    中国生产的可乐竟然要杀进碳酸饮料的故乡——美国,2004年,当90吨非常可乐发往美国,即使曾经对“中国可乐”嗤之以鼻的可口可乐,也不得不承认娃哈哈这宗被论证为不可能的业务完成得漂亮。而在此之前,已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”(可口可乐、百事可乐)相争的战场上。

    但是,在经历了和松下电器一样,在模仿别人产品的基础上改进,然后低价销售的市场策略,并以此完成了原始积累后,宗庆后开始了向市场领跑者的蜕变。

    记者:据说非常可乐曾经是你寄予厚望的产品之一,在可口可乐、百事可乐占领的市场,推出这个产品是不是一个冒险的决定?你认为,现在能说它成功了吗?

    宗:达能当时就不同意我们做可乐,其中也确实存在风险。可口可乐和百事可乐的市场主要是在城市,经过20多年,消费者已经接受他们,产生了习惯,如果在这个市场和他们硬碰硬,肯定没有出路。

    但是,当时我们分析,他们主要还在一级市场,没有向农村市场延伸,而二三级市场我们的品牌比他更强,在农村是家喻户晓。我们在下面还有很强势的销售网络,成本比他低,效率比他高。现在你可以看到,在两乐没有设厂的省份,非常可乐都已经是市场第一。

    不过,现在我倒认为没有必要跟他在可乐上去竞争。可乐其实也是垃圾饮料,没有再去扩大的必要。

    记者:消费者对快速消费品总是喜新厌旧,娃哈哈怎么保持强势的强势和稳定的利润?

    宗:我们这个行业以前是产品同质化,最后拼的就是价格,价格越拼越低,原材料却开始涨价。所以,我觉得一定要走差异化竞争的路。

    没有实力的时候,我们是跟进创新,做点低水平的创新,人家生产一种果奶,我们生产6种口味的果奶。乐百氏生产钙奶,我们生产AD钙奶,就是在乐百氏钙奶的基础上加了维生素A。有点实力以后,我们是引进创新,从国际上引进国内没有的。现在全球经济一体化了,出了一种产品,明天国内就会出现相同的,所以我们要自主创新,我们用了很多年培养科技力量。

    可以说,今天自主的创新能力已经让娃哈哈从恶性竞争里走了出来。通过新产品开发,我们去年利润增长40%多,销售增长30%多,“营养快线”一个产品,我们一年就能卖27亿元。现在,我们的产品推出的时候,别人也跟进,但是没有技术,跟也跟不好。

    当然,自主创新需要大量资金,娃哈哈的现金流很好。万一失败也无所谓,无非利润少了点。

    记者:怎么评价娃哈哈在与可口可乐等跨国饮料上的竞争中所处的地位?

    宗:娃哈哈的竞争对手主要是四大对手。可口可乐、百事可乐、康师傅和统一,都是境外的。除了这些跨国公司外,娃哈哈在境内可以说已经没有对手。

    但是,对于这些公司,我的感觉是他们怕我,我不怕他们。我们是土生土长的,了解本土的文化,工厂设备比他们在中国大陆的工厂还好,营销网络也比他们强。很多经销商跟了我们很多年,我们可以像指挥下属一样指挥他们,他们也很服气,为什么能这样?就是因为他们获利了。

    “不让外资介入经营”

    1996年,娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业,与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司,一次性引进4500万美元,娃哈哈占49%的股份,之后百富勤破产,达能增持股份达到51%,但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”。而几乎与此同时,被达能控股93%的乐百氏则失去了自己的控制权和经营权,结果反而是衰退。两种对比鲜明的方法和命运,成为光明、汇源此后与达能合作中引以为鉴的范本。

    记者:你在今年全国两会上提交了一个议案,题目是“关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业,维护经济安全”,什么让你觉得外资给中国经济带来了“负面影响”。

    宗:如果外资把中国各行各业的前三位都收购、控股的话,肯定会对经济有负面影响。现在,他们已经把目标瞄准了这些企业。

    事实上,企业被外资收购,会受到掣肘。外资往往说撤走就撤走,还会限制你的经营发展,很多企业被收购后,品牌被丢在一边,造成发展停滞,你还要花大价钱把它买回来。

    乐百氏就是一个很好的例子,乐百氏被达能收购以后,连年亏损,还大量裁员。国际上本来就有反垄断法,中国海外收购也经常碰壁,为什么我们就不能保护自己的产业? 记者:娃哈哈本身也与达能进行了合资。

    宗:我们本来是想用市场换他们的技术,但实际上,绝大多数走这条路的中国企业都没能换到外资的技术。

    记者:据说达能试图插手娃哈哈的经营,怎么应对这些问题?

    宗:除了犹太人,世界上其他的人恐怕都没有中国人的商业智慧。我和达能在印尼开了一个厂,是达能管理,现在还是亏的。 所以,我觉得关键在于强势,达能对于中国市场并不了解,在非常可乐等问题上,我们都曾有分歧,但事实证明我是对的。我不让他们介入娃哈哈的经营,他们想介入的时候,我的做法就是不理他们。

    记者:除了立法,面对外资并购潮你还有什么建议?

    宗:现在国家提倡国有资本有进有退,实行股份制改造,但是在这个过程中,有一种现象,就是卖给外商便宜一点好像不会有问题,如果卖给民营企业,就障碍很多,我觉得这不对,很大原因是心态问题,很多企业领导觉得我文化比你高,水平比你高,但是要卖给你,让你做老总,我不服。在这一问题上,国家应该一视同仁,鼓励民营企业参与并购。

    “现在不会想上市的事情”

    2006年,娃哈哈全年完成产量558万吨,实现营业收入187亿元,同比增长32.99%,实现利税32亿元,同比增长47.63%,实现利润22.29亿元,同比增长46.85%。

    但是,正是这个现金流量惊人的企业,对于扩张和上市却有着近乎固执的保守。宗庆后曾对盲目学习GE模式提出批评,许多境外战略投资者和投行机构与娃哈哈接触,欲将娃哈哈海外上市,宗庆后也不为所动,对此宗庆后的解释是“娃哈哈目前没有那么大的投资项目,另外投资者的回报压力也许会左右娃哈哈的决策”。

    记者:娃哈哈目前有没有什么并购的计划?

    宗:现在还没有。我觉得在我们这个行业里,值得我们并购的还没有。并购要么是看中企业有先进的设备,但是没有销路,要么有牌子、有销路,但是没有资金,如果什么都没有,就没有并购的价值。

    记者:海外的也没有?

    宗:我觉得还不到时候。我一直认为企业“走出去”,应该是国家有组织的走出去。商务部现在在境外建立经济开发区,国家进行补贴,号召大企业过去的做法就很好,这样才能建起品牌。如果能够进入巴基斯坦的开发区,娃哈哈也会考虑。

    记者:但是,娃哈哈好像对进入其他领域一直都很积极,比如进入童装领域。娃哈哈的多元化发展战略最近是否有所调整?

    宗:我们的童装在品牌童装里可以进入前10位,但近几年我有意放慢了童装的发展。因为,进去以后,我发现这个市场容量太小,中国的孩子很小就开始穿校服,加上孩子长身体,父母觉得品牌童装穿两次就要丢掉,不值得。搞童装一年要搞2000多个款式才能挣1亿元,搞饮料一个产品就能挣几十个亿。现在我们童装已经逐步退出县级市市场,只在大中城市拓展市场。

    娃哈哈资金多,以前有条件进去的也想进去,但这两年我发现,饮料行业发展潜力太大,在这方面发展还来不及呢。

    记者:这么多年,娃哈哈为什么一直不上市?

    宗:娃哈哈现在放在银行里面的有几十亿元,而且,娃哈哈一向是先交钱,再拿货,从来没有坏账,那么多钱放那里都用不上,所以我现在不会想上市的事情。我希望娃哈哈能够稳妥地发展。

    “娃哈哈从没有过重大失误”

    宗庆后推崇高度统一的管理方式,自任董事长兼总经理,娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理直接向宗庆后汇报。然而在这种近乎“独裁”的管理下,娃哈哈却创造了极低的人员流失,人才大都从内部选拔,很少使用“空降兵”。

    宗庆后始终坚持没有强势领导,就没有执行力,而没有“大企业病”正是娃哈哈的优势所在。

    记者:娃哈哈至今没有设立副总经理,据说所有的重大决定都是你自己拍板。

    宗:也不能说企业就是我一个人在管,集团也进行了分级授权等改革,我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副总啊。但是,我觉得作为企业管理者应该强势、开明。说的不好听甚至是独裁、开明。企业没有一个统一的意志肯定搞不好,很多国有企业,总经理、经理一班人,派系斗争很厉害,执行的质量也不会高。当然,现在,我多设几个副总经理也不会有问题,这么多年已经有权威了,没有人敢和你唱对台戏。

    记者:但是,由于不设副总经理,娃哈哈的接班人问题一直广受业界关注,娃哈哈培养接班人的程序是否已经启动?

    宗:我已经不直接插手人事,我们每年都有竞争上岗,我们有12000名员工,100多个总经理、副总经理,竞争是要让他们上进,每年年底,销售增长低于20%的都要竞争上岗。接班人是要从内部培养,主要是这些年进公司来的那些年轻人。我对人才的标准是首先要道德好,其次就是勤奋。

    记者:回首这么多年的企业治理生涯,有没有什么决策是让你感到遗憾的?

    宗:我可以说娃哈哈从没有过重大失误。


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