随着河南省宝丰县洁石建材集团入主河南宝丰酒业有限公司，河南省白酒企业源于2000年的一轮改制风潮宣告结束。经济体制转轨和税收政策调整给河南白酒业所带来的阵痛，已经画上了一个句号。近几年，河南白酒业在甩掉包袱、轻装上阵之后全面复苏，产量、销售收入、利润、税金四项主要经济指标均连年大幅增长，但离豫酒的往日辉煌还有较大差距，豫酒如何续写辉煌，登顶新的高峰，成为河南白酒业不得不思考的问题。
河南白酒拐点再现
豫酒的辉煌期出现在1993年—1997年，当时广告战成为豫酒营销的主要手段之一。马季天天在中央台说着“东西南北中，好酒在张弓”，姜昆将“家有仰韶好酒，何必东奔西走”传遍四方，唐杰忠夸着“林河酒———中国的XO”，还有《新闻联播》之前的几分钟那浑厚的男中音“东奔西走，要喝宋河好酒”，依靠铺天盖地的广告效应，豫酒几大品牌家喻户晓。这一时期，豫酒销往全国，宝丰、张弓、赊店、林河等企业都创下了销售额的最高纪录，林河达到4亿，赊店5亿，张弓达到8亿多。
1998年，河南白酒行业达到了历史上的第一个顶峰，产量达到42万千升，位居全国第三，酿酒工业产值、利税占全省轻工系统的1/8、1/3,成为各地市纳税大户。当时流传着一句“当好县长，管好酒厂”的顺口溜，但是，也正是由于政府对酒厂的过多关照，许多不景气的企业并入酒厂，还有的酒厂乱上项目，导致陷入发展的怪圈，并且当时的市场是粗放型发展，随着其他区域酒厂的兴起以及广告酒的影响，各企业的发展处于迷茫状态。
而此时，国家针对白酒行业的税改又给了艰难中的豫酒企业当头一棒，2001年5月，国家对白酒税收政策进行调整，将白酒从价计税方法调整为从价与从量相结合的计税方法。对粮食、薯类白酒在维持按出厂价25％和15％的税率从价征收消费税办法不变的前提下，再对每斤白酒按0.5元从量征收消费税。本来出台从量税政策，主要目的是遏制小酒厂泛滥，但实际执行的结果却与国家政策的初衷发生了偏差，消费税调整之后，小酒厂逃税现象严重，大型酒厂却遭受了严重打击，豫酒企业赖以生存的根基———中低端市场被抢占一空，豫酒企业步入了低谷。
随着豫酒企业经营状况的不景气，地方政府对白酒企业的支持力度也大幅降低，这对于企业来讲更是雪上加霜。但是这其中最重要的原因还是在企业的体制上，市场情况发生变化后，豫酒企业的产品、营销、管理都无法跟上，而且船大掉头难，愈发积累形成了沉重的包袱，企业正常的生产经营都难以为继，多数只能走上破产重组的道路。
辅仁药业控股宋河、东方集团收购张弓，洛阳房地产老板刘更申成立的伊川杜康实业有限公司收购伊川杜康酒厂，赊店和仰韶的MBO以及祥龙集团收购四五，直到最近的宝丰酒业被河南省宝丰县洁石建材集团收购，河南白酒企业的改制进程基本告一段落，一些改制较早的企业已经焕发出勃勃生机。
辅仁药业入主宋河以来，实现了销售收入连续3年翻番的业绩，其主导产品“宋河粮液”，高端旗舰“共赢天下”、低端产品“鹿邑大曲”都获得了消费者的普遍认可，使其成为豫酒的领军者。仰韶的酒头酒、仰韶原酿等产品，提升了仰韶酒的产品档次，完善了仰韶酒的产品结构，并不断通过策划活动提升产品的知名度和美誉度。伊川杜康的国花系列、财富系列等产品，以其独特的包装，优良的品质，获得了经销商和广大消费者的青睐，在洛阳市场占有较高的市场份额。
根据2005年河南省统计局的统计数据，河南省规模以上白酒企业，全年产量21.7万千升，增长31.2%%（全国平均15.00%%），居全国第三位；销售收入77.46亿元，增长54.87%%（全国25.34%%），居全国第五位；利润2.28亿元，增长125.83%%（全国25.69%%），居全国第四位；税金3.49亿元，增长55.36%%（全国17.62%%），居全国第九位，河南白酒行业整体走出低谷，回到了全国的前列。
如果说，上世纪90年代末是河南白酒从高峰到低谷的一个拐点的话，那么目前就是河南白酒新的拐点，豫酒复兴的基本条件已经具备。但是改制只是一种体制上的转变，从国有体制转变成私营体制或者股份制，更多的工作是整合，这包括产品的整合、人员的整合、渠道的整合、经销商的整合、企业文化的整合，这并非朝夕之功、立竿见影。有的企业方法对路，策略得当，时间就会短一些，而有的企业操作不好，就会造成如梗在喉，进退维谷，而且改制并非万能钥匙，一些白酒小厂改制再早也很难做大。还有很多的豫酒企业改制并不彻底，并未建立现代企业管理制度，所有权和经营权也并未分开，企业的深层次问题还很多。四大羁绊摆在
眼前
企业改制之后，很多原来没有接触过酒行业的老板踏入了这个圈子，他们对于酒行业并不了解，因此需要一定时间的磨合期。他们中的多数以原有的经营思路来操作企业，不信任职业经理人，原厂老职工多数只能下课，主要职务安排亲戚担任，形成家族企业管理模式。对于营销策划人员、市场销售人员在短时间内不见效果的马上换掉，然后完全推倒重来，造成市场操作的不连续，结果是越变越糟糕。对于自己的部下也猜疑心理过重，不能放手放权，事无巨细，每件事情都要亲力亲为，难以发挥部下的优势，使经营跟不上市场的风云变化，错失良机。有的对企业的发展不肯过多的投入，没有自己清晰的发展思路。
其实老板对于企业来讲，需要把握的是企业发展战略，把握住企业的大方向，剩下的事情就要放手，具体的人做具体的事，否则下面的人都成为摆设，不能发挥他们各自的价值和优势。
豫酒企业除了老板的思路上存在误区之外，企业也缺乏一支执行力强、思想统一的团队。豫酒企业多数管理层习惯于单兵作战，每个人都有每个人的想法，互相不服气，很难站在企业发展的高度看问题，追求眼前利益过重，不能形成合力。企业的一线员工，流动速度过快，客情关系无法建立，为了多卖出产品而夸下海口的承诺无法兑现，造成企业的信誉受到影响。对员工的培训较少，员工不认同企业的文化，因此，团队建设更重要的是要建立企业的团队精神，使大家为了一个共同目标而努力，心往一处想，劲往一处使，打造企业的团队文化。在执行力方面不到位，市场巡视过于形式，对于终端维护、经销商维护比较粗糙，上传下达只做表面文章。建设一支执行力强、服务意识好的团队，成为豫酒企业迫在眉睫的重中之重。
豫酒的产品也亟待调整，产品是企业的象征，生产出来既要适销对路，又要有自己特色、别人难以模仿的产品，也是豫酒企业的难题之一。某些豫酒企业为了多卖产品，多赚利润，开发产品过多过滥，甚至允许一些小酒厂打自己的旗号生产，造成品牌透支现象严重。多数企业产品档次难以提升，在高档消费场所不能受到消费者的青睐，只能互相抢占中低端市场份额。产品包装、名称学习借鉴的成分过多，你的大曲系列卖的好，我也出大曲系列，你的粮液系列卖的好，我也出粮液系列，产品没有自己的特色和优势。现在的某些企业在借力外脑的情况下，已经在产品调整上走出了一些亮点，像仰韶的酒头酒，采用不同的包装规格，不同的度数，使产品有了自己独特的DNA，在产品的差异化竞争中占领先机。但是从整体来看，豫酒企业的产品模仿的风气还是太浓，产品结构、产品风格、产品包装都应有自己的特色。
目前政府环境、市场环境、舆论环境、消费环境都发生了较大变化，豫酒怎么更好地适应环境，发展壮大自己，必须要想出新的应对策略。首先，政府对于白酒产业的关注程度不高，很多领导在宴请时，多选择外地品牌的产品，而豫酒要复兴，就必须抓住政务商务接待用酒市场，从高端消费者引导消费，形成河南人喝河南酒的风潮。河南的很多酒店也被外地酒所占领，外地酒的市场份额明显高于本地品牌，河南的很多大经销商也是代理外地品牌，在这种环境下，怎样更好地融合，使本土经销商能为豫酒复兴做出些贡献，也是必须面对的。目前的舆论导向也没有形成宣传豫酒、推介豫酒的氛围，很多消费者并不了解豫酒目前的状况，多数仍停留在豫酒低档的认识层面上，缺乏对豫酒新的认识。厂家在这方面应多与媒体交流接触，通过各种方式推介豫酒，使消费者在终端能见到豫酒，在媒体能看到豫酒，形成豫酒复兴的强大氛围。抱团打天下，携手闯市场
让人值得欣喜的情况是，近几年在河南省酒业协会的倡导和组织下，河南省白酒行业走出了单兵作战、单打独斗的局面，开始抱团出击，以豫酒兵团的整体形象面对市场。
2005年7月18日，由河南省酒业协会组织的河南白酒企业，首次以“豫酒板块”的名义组团参展首届广东国际酒饮博览会，立即吸引了关注的目光。2006年8月21日，以“豫满中国”命名的豫酒15家企业亮相中部六省酒类交易会，2006年9月1日，再次亮相中国酿酒工业协会主办的首届中国国际酒业博览会，在西安召开的2006年秋季糖酒会上，“豫满中国”将第三次绽放。已经连续主办了两届的“豫酒复兴论坛”，已成为河南白酒行业的年度盛会，每年都有一个鲜明的主题。2004年“豫酒复兴宣传年”，2005年“豫酒营销创新年”，今年的论坛也将在11月份举行，以论坛的形式，使豫酒能够找准方向，对症下药。
通过这些方式，使豫酒能够产生轰动效应，取得了非常好的市场推广效果。当然改制之后的豫酒，要走的路还很长，稳固本地市场，走向全国市场是豫酒复兴的必由之路。豫酒历史文化悠久，宋河道教文化、仰韶文化、杜康文化、大河村文化光辉灿烂；豫酒产品质量优良，产品品评多次位居前列；豫酒本地市场容量大，河南省白酒年消费量约为80万千升，这些条件都给豫酒复兴打下了良好的基础。
抱团打天下，携手闯市场，为“后改制”时代的豫酒打下新的印记。
