调味品行业的经营模式和别的快消品行业不同，除了极个别的新兴企业采用独家代理的形式，重点运用商超渠道之外，大多数企业普遍采用多经销商代理的形式，不管是成熟市场还是新开发市场，它们都要设3~4家经销商，目的是通过多个商家的竞争，不断做大销量，做全网络。
像调味品业的前三甲海天、恒顺和太太乐经营模式都是如此。这种方式是一种传统操作模式，作为成功经验，被后继企业纷纷效仿。但是目前已表现出相当多的问题，我们有必要对这种模式进行新的探讨。
多家代理带来市场诸多问题
就海天、恒顺、太太乐三个品牌来讲，他们分别是国内酱油、醋、鸡精和味精行业的老大，都是拥有悠久历史的传统企业(太太乐虽然被雀巢收购，但收购已久，操作手法国内化)，在多家代理的模式下，他们的市场表现出各种问题。
拿太太乐来讲，他们在一个地区设三个经销商，不分渠道和区域，三个代理商互相竞价和封锁渠道，抵制别的商家出货，使得他们的利润日渐稀薄，有时不得不低于供货价出货。但是企业只重销量，他们只负责把货配送给经销商，至于经销商的货销往哪里，怎么卖的，如何深度分销，全凭自己的网络关系，企业无暇顾及。
因此整个渠道管理模式还是一种粗犷式的管理，加上企业对销量的鼓励政策，更加造成了流通市场价格紊乱、商家管理混乱的局面。因此有经销商说他们是在被动操作，当做名牌带带货而已。恒顺和海天在多家代理制上稍微进行了改善，实行的是分品种经营的形式，几百个品种分成几类，由几个经销商来做，但是目前的形式还不完善，渠道管控上同样存在以上问题，由于产品的划分标准不同，海天实行的是新产品选新代理商的方法，老经销商不允许代理新产品，这样对一些老商家的处境没有什么改变。
同时这些调味品企业目前所用的经销商多是原来的老经销商，他们的规模不大，网络也是以传统的批发或终端关系网为主，多年来凭着关系在卖货，缺乏现代商业理念。由于厂家的政策原因，主动做商超终端的并不多。
企业观点：多家代理最适合调味品行业
对于这种多家代理的操作模式，笔者和恒顺醋业的销售总监王乃震进行了沟通，他认为，现在调味业的销售也在发生变化，终端的地位越来越明显，商超和批发的销量已经各占一半，企业既希望经销商靠批发做量，也希望能够转型做商超，通过现代零售手段赚取更多利润。海天某市场业务经理说，现在像恒顺、太太乐、海天等完全是凭着品牌影响力进入终端，离科学的营销手段相差甚远。但是多家代理的确是调味品行业多年实践总结出的最适合的营销方式，这是由几个条件决定的：
一、调味品行业的单个经销商实力(相对)都比较小，或者说没有能够支撑整个地区市场配货的经销商，必须依靠多家资源互补，在网络、资金等方面共同分担，才能布局整个市场。
二、调味品的利润都比较小，而且单品消耗慢，一家买一瓶酱油不是一天就能吃完，最少要用十天半个月，因此不像牛奶一个零售点一天就可以卖很大的量，它必须靠多个网点的布控才能完成。因此要求铺货面必须广，销量才有可能大，显然多个经销商更利于铺货。
三、调味品作为生活必需品，要求供货速度必须快，单个经销商的网络达不到快速配货的要求。
四、对于成熟品牌的调味品，由于有品牌支撑，经销商不需要做品牌维护工作，只要有网络卖货就行，因此多家代理更为合适。
改良方向：分品种经营与厂商结成战略联盟
针对目前市场出现的管控不力的问题，企业正在探讨新型的营销方式，或者在目前模式上进行改良。像恒顺、海天的分品种经营就是其中一种，只是目前做得还不到位，它是一种由品牌经销商成为品种经销商的转变，比如原来经营海天品牌，大家经销的品种同质化，当然在出货上会产生冲突，而变为品种经销商，可以按餐饮、商超、流通三个不同渠道进行品种细分，这样既有利于经销商发挥自己的渠道优势，又能保护他们各自的利益，不受“自相残杀”的伤害。
除此之外，恒顺已经在多家代理的模式上探索出一套最新的“战略联盟伙伴体系”，他们选择好的经销商结成战略联盟伙伴，再与其下好的二批商、零售终端或餐饮店结成特约联盟伙伴，然后在厂家与战略联盟商之间派驻厂家业务员，在战略联盟商与特约联盟商之间派驻本地化的业务员，在特约联盟商与零售商之间派驻跑单员，这些联盟商都要参与市场决策和管理，企业通过一定的奖励和扣罚措施，来监督他们的窜货和乱价，从而保证了多家代理的有效联盟，保证了产品销量在市场秩序井然的情况下不断攀升。
