近期《糖烟酒周刊》等媒体发布的几篇关于福建食品企业的稿件，正在引起企业决策者的重视。特别是一些文章所分析到的，福建食品企业在取得成功的同时，千万别走入弯道（比如曾经出现的山东“广告白酒”现象）的问题，给很多福建食品企业提高了警惕。
福建食品企业贴身看
以闽南企业为代表的福建食品业，无论是在品牌构建还是市场表现上的强势，正在成为不争的事实。这些企业多有十几年的历史，而他们能在十多年的风风雨雨中挺过来，并能成为在市场竞争中站得住脚的品牌企业，与闽南人的“商业头脑”和“爱拼才会赢”的拼搏精神是分不开的。
我接触过不少来闽企参观调研的外省领导和同行企业家，他们在比较、分析福建食品企业发展的促成因素和限制性因素时，也经常会提到福建食品的人文特性和企业环境等。
从福建人文特性上来讲，尤其是闽南人，“爱拼才会赢”为其主导生活理念。他们善于拼，善于在拼中寻找生存和发展的机遇。所以也就不难理解，这些已成大气候的食品、饮料品牌企业，他们的领导人为什么当年有的是拉马车的、有的是开拖拉机卖石料的，有的是卖气枪子弹的等等。而当谈起自身的经历时，每个老板也都感到很自豪，作为企业的员工，在了解到公司领导坎坷的创业历程后，也是深为感叹。
从区位环境上讲，改革开放后，以台湾为主的海外华商对福建工商企业发展的推动最大。其中，有的得益于新技术的引进；有的得益于资金上的输血；有的促成管理的提升；而更多的是直接得益于产品的信息，比如银鹭和惠尔康的八宝粥、牛奶花生，晋江的糖果及热带水果罐头等产品。
从政策环境上讲，福建各级政府历来重视多种经济成分的发展，并策略性地指导福建民企尽大可能地享受国家的有关优惠政策。比如，在90年代初期，合资企业产品在消费者心目中可信度较高，而企业亦可享受国家税收方面的优惠政策。于是，政府在指导建立合资企业方面就做了大量的工作，使部分企业在此阶段顺利获取了原始资本的积累。
在税收环境上，因民营经济发展迅猛，多种经济成分并存，闽南厦门、泉州两地市的财政状况相对宽松，政府以放水养鱼的方式扶持民企的发展，相应地使该地区民营食品、饮料企业的生存环境得到优化。
在建立现代企业管理制度和指导品牌建设方面，政府也发挥了很大的作用，并出台了相应的激励措施。比如，厦门和泉州市政府对获得中国名牌产品和驰名商标的企业给予百万元的重奖，大大激发了各企业创名牌的动力。
在人才环境上，因该地有大量的华侨独资、合资、合作企业，所以在人力资源与经营管理方面，对本区域食品、饮料企业影响比较深。比如，厦门惠尔康食品公司，在闽南食品饮料行业率先大规模引进了台湾的职业经理人来管理团队，开始多数同行并不理解，担心这样做企业有被外人搞死的危险。但接下来，专业化、规范化的运作使企业的市场、品牌及经营效益得到了大幅度的提升，这对其它企业放心引入职业经理人团队起到了积极的示范作用。
在大多数企业的经营管理方面有了提升后，福建食品业也已集中了大批快速消费品行业的经营管理人才，并且在这些企业间还互有流动，因此对企业的竞争和交流中的群体进步起到了积极地促进作用。
和“曾经广告白酒现象”有所不同
在福建食品企业的成长过程中，都各自实施了适合自身竞争需要的广告营销策略。比如银鹭首斥重金聘请港台明星作品牌代言人，并在央视投放黄金时段广告，为福建食品企业做全国性的品牌打了头阵。接下来晋江鞋业、服装业在央视等强势媒体投播所带来的巨大成功，也让很多企业认识了青春偶像代言人和央视等强势媒体广告投播的功效，紧接着就有了许晴、陈冠希、郭晶晶、李纹、周迅、TWINS等现身福建食品企业的身影，于是也就出现了达利、福马、雅客V9等一批批福建食品黑马。
而这一切不由得会让人联想到山东曾出现的广告白酒现象，所以一些关注福建食品业发展的友人不禁产生了福建食品业可能步其后尘的担心。其实经过仔细比较和分析，这两种现象还是有其不同之处的。
首先，当年知名度较高的几家山东白酒企业，走的都是用广告拉销量的路线，在品牌维护和消费者忠诚度的培养方面较为欠缺，即未提升到真正营销的层次上。笔者当时就服务于其中孔府宴酒，所以对品牌的反思和体会也比较多。
但现今的福建食品企业已是完全两样，他们懂得借助外脑，学会了将大的市场运作交由实战派的知名营销策划公司来操刀，可以说走的是专业化品牌运作路线。各企业还配备了自己的品牌管家团队，市场管理和品牌维护风险系数已基本处于可控之中。
其次，福建食品企业也一直没有放松这方面的警惕。一来爱拼才会赢的个性决定了他们永不会放慢商战的脚步，二来竞争的白热化和市场的瞬息万变也不允许他们有任何的掉以轻心。
另外，虽然福建食品企业群体式崛起和广告的拉动有着巨大关系，但是，他们除了与山东、广东等品牌做对比外，也在与邻省的娃哈哈做横向对比以望得到提升。尤其是娃哈哈过百亿元的销售额，已经与福建各知名食品饮料企业的销售总额相差无几。因此，他们在分析自身的成长历程和规划未来的发展时，正在借鉴其他优秀品牌的做法。
企业机构制约福建食品企业的发展
在福建食品企业当中，制约各企业进一步发展的不利因素也是比较明显的。而在所有制约性因素中，企业治理结构的问题最具普遍性，成为了这些企业想实现可持续发展无法回避的一个问题。
第一，“原始兵团”的负面效应。这些企业的创业和爬坡阶段，多是靠亲兄弟们或夫妻俩精明的商业头脑和辛苦的打拼来完成的，在企业的经营和管理上，也是各据要职，分握一方大权。不过，在企业的创业和原始资本积累阶段，大家可以集思广益，互相取长补短，在市场竞争中充分发挥父子兵的合力。但在企业达到一定的规模并谋求进一步发展时，创业者们在大企业运营中，这些“原始组织的兵团导致的精力不足和决策上的低效率问题就会凸显出来，使公司一些问题的梳理无法顺利开展。
第二，企业治理结构的不合理会给企业带来损失，尤其是在决策上的时间成本和机会成本上。而在这方面做得较好的娃哈哈单纯的股东结构，就可使领导在决策上快速而高效，在竞争中充分赢得时间和机会的先机。其实，比较为什么福建食品企业几乎与娃哈哈同时代开始创业，而娃哈哈却能一路阔步大发展，并远远地领跑在前面，决策上的简洁高效就是比较关键的因素之一。
从类似的厦门惠尔康的发展中也可得到一些验证：叶争鸣、叶美兰夫妇简单的股东结构，在行业内可圈可点的高效率，使其在跨行业发展、省外设厂、率先聘用职业经理人团队诸方面的决策上做到了先行的效果。
第三，治理结构问题不能及时地去完善和梳理，其实是对现代企业管理制度理念尚不清晰的问题。晋江“小兄弟糖果”兄弟的分家，是业界朋友不希望也都不愿看到的结局。同时企业治理结构的不清晰，所聘用的职业经理人团队，也常常无法找到自己在企业中真正的角色，在众多位高权重的老板们指挥下，往往陷于无所适从之中。
其实，我国著名经济学家魏杰教授在谈及此话题时，也认同我国民营企业的治理结构问题，已成为制约企业二次创业、实现可持续发展的重要因素。
达利又在哪里设了分厂、雅客开辟出了新的品类、福马又在与营销机构进行策划、银鹭的无菌冷罐装高科技生产线又添置了新线、惠尔康卧薪尝胆欲谋求乳业市场新突破……总之，福建食品企业已找到并设计好了实现可持续发展的框架和方向，如今在现代企业管理制度建立和导入以后（个别企业已做到或正在做），这些中国食品业的新贵，非但不会走入弯道，而是在某天，当你听到其中哪一家向现有市场领导者发出挑战宣言的时候，也就不足为奇了。
邓学君，实战派职业经理人，资深销售与市场管理专家。十余年大型国企和民企经营管理经验，历任集团总裁助理兼办公室主任，营销部经理、营销副总经理。熟悉大经销制、网络分销、直营、通路精耕等多种营销管理模式，是“销售与市场平衡管理”的积极推动者。电子邮件：conroy@sohu.com
