徽商文化是中国企业文化的优秀组成部分，其在长期创业过程中的形成的“诚”、“信”、“义”、“仁”等优秀商人情怀给我们现代的企业管理留下了一笔宝贵的精神财富！面对新经济和WTO的挑战，古井集团自2000年鲜明提出“我们都是商人”后，现在又着眼于传统产业、传统机制，秉承徽商优秀传统，以现代“商人意识”大力进行“调整、提升、改造、转型”，彻底告别旧的国有企业经营模式，向着现代企业制度全面迈进。
一、追求利润的最大化是商人的本质。古井集团内抓管理、外抓营销，通过“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”来深刻体现现代企业制度的本质特征。
在商言商，国有企业作为独立的市场经济主体不敢言商、不敢言利，这是很不正常的。几千年“重仕轻商”的陈旧观念，也深深束缚了多数员工的头脑和行为价值取向。自2000年以来，古井集团全面开展了“我们都是商人”活动，通过深入的学习、讨论，全体员工树立了正确的现代职业观和生活观。正如该公司董事长王效金形象描述的，“直到现在我才明白自己是干啥的，不过是做点生意、赚点钱、讨口饭吃——当然，饭的质量有所不同，有咸稀饭，有红烧肉，也有山珍海味。商人，即是我们这群人的本质。”
如何体现商人的本质?该公司灵活运用“利润=收入-成本”这个公式，提出了“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”的经营法则。具体来说，就是内抓管理，降低成本；外抓营销，提高收入；抓两头，促中间，获取利润的最大化。
在管理上，古井集团进一步强化了“严管出人才，严管出效益”的理念，提出了“按客观规律办事，按规章制度办事，按规定程序办事，规则面前人人平等”的工作原则，全面引入市场化、法治化管理机制，推崇职业经理人的工作方法；另外，他们还建立了“企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心”的新机制。为了做到“买得贱”，他们加强了采购过程的管理，尽可能降低库存和机会成本。为了“中间环节不浪费”，他们一方面强化了基础管理，一方面在目标成本控制、能源计量管理等方面下了很大功夫。同时为了配合营销，该公司加强了质量管理和现场管理，做到“以现场保市场”，“质量是最好的推销员”。
在经营上，古井集团为了“卖得贵”，全面调整和强化了企业的营销结构、产品结构、市场结构和内部组织结构，牢固树立了“一切为了市场，一切为了顾客，把困难留给自己，把方便让给别人”，这样一个贯彻“顾客满意”战略准则的诚信经商的经营理念！为了提高产品的利润空间，努力将古井贡品牌打造成中国白酒人文关怀的第一品牌，古井营销人员经过深入细致地调研，最新确立了 “成功引擎”的核心理念，制定了“英雄所饮略同——古井贡酒”这个通俗易懂、朗朗上口的品牌传播用语，着重去体现追求体验成功之路，体验快乐人生的中档酒主流消费心态。
同时，为了提高产品的市场占有率和覆盖率，该公司大胆实施了“双赢战略”，与经销商联手，稳定市场、稳定价格、稳定销售渠道，力促产品“卖好”且“好卖”。同时为了更好地服务市场、服务客户，该公司加强了品牌经营和市场监管，进一步推动市场建设步入良性循环。
商人的本质，体现在企业经营管理的方方面面。古井集团由此出发推进现代企业制度建设，应该说是抓住了关键，抓住了核心，抓住了本质性的东西。
二、可变性的人力资本是利润的源泉。古井集团抓住制度调整和心态调整两个方面，大力开发人力资本，激活员工潜能，实现“以人为本”的现代企业管理要求。
商人通过各种方式、竭尽全力来谋利，那么，利的根源在哪儿呢?古井员工通过深入讨论认为，马克思的“剩余价值”理论是最好的回答。这就是说，利润来源于“剩余劳动”，来源于员工的劳动创造。“商人”王效金进一步阐释说：“企”字始于“人”，也“止”于“人”，人是企业的真正灵魂。
现代西方管理理论也认为，劳动力不仅是成本，更是资源，是一种活的资本。如何最大限度地开发、利用这种资本，调动劳动者的积极性?古井集团从客观、主观两方面着手，变革劳动关系，激发员工潜能，经营八方人才，实现人力效益。
制度调整，是客观性的一面。该公司在过去劳动工资科的基础上，重新组建了人力资源部，变传统的人事管理为现代的人力资源开发，把员工的技能培训与再教育放在了突出位置。在用人上坚持“以业绩论英雄，凭德才坐位子”，采取公开招聘、上级任命、自行组阁等多种形式，不拘一格选拔人才，并在企业内部建立人才市场，引进所需的，留住关键的，用好现有的，培育未来的。配合人事改革，企业同时加大了分配制度改革的力度，按照“责任大小、工作难易、风险程度、贡献多少”实施生产要素分配和人力资本分配，初步推行“期权、期股制”，使“工者有其股，优者持大股”，员工真正成为企业的主人翁(股东)。
心态调整，是主观性的一面。古井集团充分尊重员工的心理需求，在制度调整之外，高度重视理顺并调整员工的“心理竞技状态”。因为历经这些年的风风雨雨，该公司发现心理失调或者“心态不好”已经成为一个普遍、突出的问题：有的古井员工依然沉浸于往昔辉煌内不能自拔，有的则对古井的未来悲观失望。等等这一系列有悖于市场经济的观念和行为，成为古井集团想获得可持续发展的主要障碍。该集团董事长王效金认为：机制再好，心态不好，或者环境再好、心境不好，最后也产生不出好的效果。公司从客观实际出发，通过深入开展古井“批判与再造”活动，结合个人实际，铁篦梳理，通过自我改造、自我批判，改造一切不适应市场的旧思想观念与旧行为习惯，着力重塑以“诚信”为核心的员工价值观、道德观和敬业精神，“三管齐下”地深化现代商人的教育：一是广泛宣传，告诉员工“为什么我们都是商人”；二是制订目标，明确“如何做好一个商人”；三是强化贯彻，“履行好自己的商人角色”。
客观的制度调整加上主观的心态调整，古井集团始终把“人的经营”放在首位，坚持不懈地开发人力资源这个“利润之源”，这就把企业的发展真正建在了“以人为本”的基础上。
(晓侃，吴伟)
