2002年2月，星巴克公司西雅图总部，负责规划的副总裁蔡斯·赫曼正在为一个难题发愁。这个问题在经济的黄金时代尚属罕见，何况是在眼下不景气的时刻：星巴克，这家由霍华德·舒尔茨在15年前收购并改造的、现在位居世界第一位的咖啡公司，扩张的步伐实在过于凶猛——它已经从西雅图的一家小公司发展成在四个大洲、总数超过5000家零售店的大企业。尽管也要受到经济衰退的不利影响，星巴克今年仍创造了其历史上最高的赢利纪录，并被《商业周刊》评为全球成长最快的品牌。面对2002财年星巴克还要增开1200家店的计划，赫曼先生禁不住发出这样的疑问：“我们怎样才能把这个生意继续做大？”
星巴克上升的速度几乎与它为品牌推广的传统概念所带来的颠覆一样显著。在发达国家，当人们越来越倾向于消除各类产品和服务的界限时，星巴克却致力于把这个世界上最古老的一件商品变成一个与众不同的、恒久的、承载价值的品牌。而且，做到这一切，星巴克并没有仰仗品牌推广中最古老的利器——大规模的广告战和巨额的推广预算。到目前为止，星巴克在广告上共投发了2000万美元，平均每年100万，与之对照，宝洁公司每年的广告额就高达3000万。
星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。“星巴克自始至终都贯彻着核心价值……它源于并弥漫于我们和人们的关系当中。”副总裁安妮·麦克格尼格尔说。
星巴克并不是惟一一个坚信人情味儿比所谓的管理更重要的公司，它也不是惟一一个因将之付诸行动而大获其利的公司。我们的研究发现，培育情感关系是世界上绝大多数成功企业之所以成功的关键所在。2001年年底，克劳格管理学院从《财富》1000强公司中挑选了113位管理人员进行了询问调查，结果发现，成功的公司都用一种前后一致的、明确的、多层面的方式来定义和运用情感关系。虽然一些公司会把情感关系当作任何一次交易的附丽，但顶级公司却能超越交易层面，把重点放在发展以信誉为基础、互惠互利、长期的联系之上，尤其在以下四个方面：客户、供货商、联盟伙伴及自己的员工。星巴克正是这种以新型的情感关系为核心的组织的典范。“我们的文化是以情感关系为导向，”负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说，“它以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。”
这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产，即“情感资本”，即一个公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。
随着垂直整合公司把目光再次投向核心业务，它们对这些重要的股东的依赖性也日益加强：让客户参与到产品和解决方案的开发之中，与零售商分享更多的信息，与联盟伙伴建立更宽泛、更长久的合作，并在公司内部的每一个层级上贯彻同样的准则。从历史上看，公司已经在管理物质资产上积累了很多技巧，当知识经济在全球大行其道的今天，其他的公司应该跟随星巴克的脚步，把它的成功经验用在管理自己的关系网络当中。
改变咖啡经验
当第一家星巴克于1971年在西雅图开张时，美国的咖啡消费在60年代达到高峰后已经开始衰退，75％的人开始转向酒制品。下滑的趋势一直持续到80年代，并由此转入相对稳定。今天，美国成年人中有52％的人每天饮用咖啡，平均每天3．3杯。另外还有28％的人，也就是5700万人偶尔饮用。
虽然咖啡消费量从整体上下滑，但星巴克的三位员老在31年前就涉足了这个行业中的一个将在几十年后繁荣的分支。自从星巴克开始论磅售卖“老饕咖啡（重烘焙咖啡）”，对特品咖啡——包括老饕咖啡、有机咖啡、加味咖啡——的需要开始稳步上涨。老饕咖啡的饮用者数量从1993年的450万上升到1999年的2100万。
当然，太平洋西北岸数年来培养了一批咖啡迷，但像星巴克这样的咖啡馆显而易见为全美消费者对咖啡的意识和兴趣起到了添柴拨火的作用。因此，这个行业——可能包括其他困扰于发展缓慢的市场的商人——应该向霍华德·舒尔茨致谢。
1982年，舒尔茨是瑞典厨房家居用品公司帕斯托美国分部的总经理。他在自己的售货记录上发现，西雅图的一家名叫星巴克的咖啡零售商订购了大量的滴泡式咖啡壶。在好奇心的驱使下，舒尔茨飞到西雅图，并在那里第一次品尝到刚刚泡好的全豆咖啡。这次经历迷住了他，让他产生了发现新大陆的感觉。不久，舒尔茨就加入了星巴克，负责市场推广和零售业务。
1983年，一次意大利之旅改变了舒尔茨对公司的观念。他为咖啡馆在意大利生活中所处的中心位置深感震惊，并且为星巴克构思了相似的概念。在他的想象中，一个公司应该成为客户生活的一部分，成为他们每天除家和办公室之外的“第三个去处”，他们可以在一个安全的场所放松下来，还能享受到一种社区的感觉。
星巴克初期的成长得益于舒尔茨的早期战略和他亲自挑选的重要职员。公司采取“抢占市场”的战略，先是在太平洋西北岸扩张，接着突入芝加哥和加利福尼亚腹地，证明新概念在西雅图之外的地方一样可行。舒尔茨聘请经验丰富的职业经理人霍华德·布哈负责统筹零售店业务，聘请奥林·史密斯担任ＣＦＯ。史密斯凭借哈佛ＭＢＡ资历和13年的从业经验，整肃了星巴克的纪律，但丝毫未伤及员工的创业热情。（2000年6月，史密斯荣升为星巴克的总裁和ＣＥＯ，舒尔茨的位置变更为全球战略制定者和董事会主席。）
1990年，星巴克开始赢利，但舒尔茨扩张的野心需要现金的稳定注入。他不屑于向银行贷款，也拒绝通过特许经营的方式筹资。这样一来，星巴克只能采取资本集约战略，自己掌握美国多数店面的所有权，这时，上市就成为了必要。1992年6月26日，星巴克在纳斯达克上市，新上市股共筹得2800万美元，从而为公司的大举扩张备足了燃料。
星巴克在美国扩张时主要仰仗集簇战略，在攻进某个大城市市场时，会在距离很近的区域内开数家店。每个城市市场都会成为进一步向郊区及小城镇市场拓展的根据地，虽然免不了有时会面临同根相煎的局面，但星巴克相信在同一地区开办多家店面有助于品牌建立，而且更能为消费者提供便宜。因为星巴克很少使用传统的做广告方式，因此它非常倚重通过已有的店面来营造口碑。
1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。星巴克能在一个以绿茶为“国饮”的国家里获得成功，标志着它的策略在其他国家一样可行。到了2002年，四个大洲都有了星巴克。
截至2001财年，星巴克的利润增长了32％，达到1．812亿美元。到了2002年年初，星巴克为全球1800万消费者提供了服务，而且每天都有一家新店开张。
