尽管今年1月份通化葡萄酒的销售额比去年同期翻了三番，超过20种新品即将推向市场，傅军并不会直奔具体问题、谈论去年收购的通化葡萄酒的整合细节。统领多元化经营战线扩展至酒业、房地产、化工、陶瓷、汽车、燃气等多个行业的新华联集团15年后，傅军业已习惯由上至下、从行业战略角度阐述集团的每个具体动作。当然，话题很快就会回到新华联酒类行业公司的范畴，为集团贡献超过1/3利润的酒业始终是傅军最重视的行业。“2004年我们对酒业做了不小的调整，全力进入红酒行业，把白酒的主导权让给自己的合作伙伴。”
2004年12月，新华联给旗下最有影响力的利润贡献大户金六福酒业公司找了一个新东家——四川汉龙集团。汉龙集团持有金六福超过51%的股权，成为控股股东。同样在12月，新华联于8月末斥资1.54亿元收购通化葡萄酒(600365)29.07%的股权正式过户，成为后者第一大股东。
一进一出。沽出的是年销售额在20亿元上下的金六福，买进的是2004年预亏9800万元的通化葡萄酒。但这只是短期财务数字上的比较，从行业发展来看，新华联退出的是日趋衰落的白酒市场，进入的是增长空间巨大的红酒行业。根据中国酿酒工业协会统计数据，2004年中国白酒产量从1996年的801万吨滑落到323万吨，而葡萄酒则从1996年的17万吨增长到40万吨。业内人士普遍相信，葡萄酒产量会保持15%甚至更高的年增长速度。
基于此，和君创业咨询公司分析师程绍珊把新华联旗下酒业公司由“白”变“红”称为“以现有高利润为代价，切入一个有发展预期的新行业”。程说：“金六福再好也属于衰落的白酒行业。现在退出是最好时机，再晚也许就拿不到现在的价位了。新华联的‘点’踩得很准。”而傅军称：“白酒欲进一步提升，必须寻求强手联姻，选择四川汉龙，更多地是出于它位于白酒大省四川的地缘优势。”
对于已经在海内外参股控股四家上市公司，并计划将旗下化工、陶瓷公司推向国内主板市场的新华联，买下通化葡萄酒不仅仅在于拥有一家上市公司。傅军要“全力打造葡萄酒”，资本整合的速度当然要远远快于行业整合。按照净资产价格的收购是一笔好买卖，收购之后，如何重塑通化品牌，并整合手中原有的香格里拉红酒资源，将是对团队的考验。
重构通化葡萄酒
进入通化葡萄酒不到半年，傅军说他做了两件事，一是裁人，二是派人。虽然在2001年上市前改制为民营企业，通化葡萄酒结构仍旧很像个传统的国有企业，机构庞杂，人浮于事。“一个公司37个部门，居然还有公安部。1200人的公司，管理层超过200人。”新股东进入后的第一道指令就是裁减机构，清退冗员。37个部门减到9个，员工和管理层人数分别减少到650人和100人。接近50%的裁员当然不会风平浪静，傅军透露，曾有超过500人的职工围攻公司和政府部门，“不过，最艰难的时候已经过去了，问题得到了妥善的解决。”裁员后，员工开支一年将节约700多万元。
进入通化葡萄酒之前，就有朋友提醒傅军，东北企业市场经济观念相对薄弱，不裁员不足以控制成本，裁员弄不好会造成更大的成本。在正式收购通化葡萄酒之前，傅军先与通化政府达成共识，政府全力支持新华联对通化葡萄酒的改制，包括资金补贴。另一方面，此次通化葡萄酒股权实际转让方通化东宝实业(通过通化长生农业转让股权)董事长李一奎，与傅军关系甚笃，一方面在新华联和通化政府之间起到协调作用，另一方面，将部分通化葡萄酒下岗职工安排进入通化东宝就职，这为解决分流人员起到了最关键的作用。
与此同时，新华联人马陆续进入通化葡萄酒。王晓鸣担任通化葡萄酒总经理，金六福黑龙江公司总经理调任通化葡萄酒营销总监、新华联集团原审计稽核常务副总调任通化葡萄酒财务总监。到目前为止，新华联已经派出11名高管。
刷新旧渠道
春节前很多超市通化葡萄酒脱销，这是很长时间以来没有发生过的事。”通化总经理王晓鸣提供的销售数字显示：通化葡萄酒今年1月份的销售比去年同期翻了三番。
在新华联入主通化葡萄酒之时，金六福股份尚未转让，外界普遍猜测新华联会将通化葡萄酒置于金六福的销售渠道之上。而新华联的计划却是在通化葡萄酒原有销售渠道的基础上重建新的销售渠道。除了已经将金六福大股东地位让与汉龙集团，傅军这样解释为何放弃金六福的销售网络：“现在香格里拉也是利用金六福做销售，一个系统不能承载太多品牌。不同的红酒用不同的销售体系，形成竞争，对两个品牌都有好处。如果都给一个经销商，他重点推哪个品牌呢？”同在葡萄酒市场上，长城旗下很多子品牌也拥有各自的销售渠道，以期达到竞争共生的良性状态。
通化葡萄酒1月份令新华联欣喜的成绩，就是由通化葡萄酒旧有的销售渠道完成，而王晓鸣对于渠道建设的计划，就是在原有销售网络上重建，原有网络至少保持50%。新通化葡萄酒销售渠道将建立大区概念，销售量超过1000吨建立大区。大区管理市场，独立完成销售目标，旧有自发零散销售将成为历史。完善的销售网络预计会有500名经销商，远远少于金六福2000名经营商的销售网络，但是销售目标并不轻松，“今年要增加50%，而2007年底最少3亿，有可能是5亿元。”傅军说。
据记者在通化了解到，由于多年积累的货款积压等问题，通化葡萄酒原有的销售商对公司的忠诚度并不高，销售关系相当散漫。王晓鸣认为忠诚度的降低还是基于“怒其不争”心理，并不是销售商或者说渠道有根本的问题。“最老的销售商做了30年，其中积累的关系、渠道完全超出你的想象，放弃这样的客户谁会觉得不可惜？”
傅军对于提高原有销售商忠诚度的问题看得更开：“不赚钱谁做呢？以前给销售商的价差只有10%，肯定没有积极性。现在我们给20%。”当然，傅军舍得让出10%还有其他的考虑，“通化葡萄酒应收账款比例居高不下，以后不会再有这种事情了，现在必须一手钱一手货。”
王晓鸣认为对通化葡萄酒销售状况的改变更多的应该是体现在理念上，“原来的销售理念还是‘酒香不怕巷子深’，在消费类产品市场各种形式吸引注意力的今天，通化这样大型的酒类生产企业，一年居然没有一次促销活动。我们带去的营销理念一下子要跨过几个时代。” 老牌新酒
对于通化葡萄酒，傅军说他最看重的是“底蕴”。成立于1937年的通化葡萄酒，酿造历史之长，仅次于张裕葡萄酒，是建国初期的国宴红酒。
但是，历史并不是企业成长的保证，近几年受到假冒产品的侵蚀尤其是国家禁止销售半汁葡萄酒规定出台的影响，通化葡萄酒销售节节败退，2003年的主营业务收入只有8754万元，净利润不足500万元；2004年上半年主营业务收入与净利润比2003年同期分别下滑31.7%和38.4%，全年预亏9800万元。由张裕、长城、王朝组成的一线红酒品牌中，通化早已没有了座席。海通证券研究所分析师蒋健认为：“新通化想在短期内重返一线品牌阵营可能性很小。”
兴业证券分析师王希提出：“在葡萄酒行业，利润空间比较大的还是高档酒。”这正是业界对于新华联此次收购的疑虑之处：通化已经失去了高档身份，新华联有何方法借通化葡萄酒实现自己在红酒行业的野心。
通化此次推出的品牌产品是冰酒。据傅军介绍，冰酒由零度以下采摘的葡萄酿造，原料的稀缺和特殊的条件造成特殊的品质，在海外有液体黄金之说，国内的零售价格要超过400元。通化推出冰酒的目的，就在于重建通化在高端产品市场的影响力。与此同时，通化原有的63种产品，会有超过50种被淘汰，新推出的20种新品上市后，除了冰酒之外，还有售价在200元以上的高端红酒，中高端产品比例将超过50%。
如果仅以此认为通化将义无反顾地走上中高端路线，还为时尚早。国家禁止半汁葡萄酒销售后，至少留下2亿元的低端市场空白。而通化的甜葡萄酒一直是低端市场最受欢迎的品牌，即便是在销售逐年滑落的近几年，仍旧保持了超过2000万元的年销售额。王晓鸣介绍，通化葡萄酒3月将推出10元左右的甜葡萄酒，进一步扩大在低端市场的份额。
傅军没有短期重返一线品牌的野心，“在5年内排名进入前5名就可以。”不过这个目标的实现也并非易事。葡萄酒行业从生产到销售，渠道周期长，对资本的要求越来越强，而通化葡萄酒上市公司的身份已经不再是独家的优势。除了张裕、长城、王朝三大品牌，行业中新窜出的新天、莫高也已经在国内主板上市，实现了和资本市场的对接。要进一步扩大产能和销售，傅军近期的计划还是挖掘通化葡萄酒的自身积淀。
除了4条葡萄酒生产线、6000吨存储量的储存库、4万吨产能的葡萄园种植基地，专享的铁路专线这些新进入企业难以一时赶上的硬件，傅军最得意的是通化数万吨的窖藏原酒，这就是他说的“底蕴”。
新华联的企图
新华联并不是葡萄酒市场上的新手，2001年3100万元收购的香格里拉酒业主营产品即为青稞干红和葡萄酒干红，进入新华联集团后，香格里拉酒业当年扭亏，2004年达到1.8亿元的销售，利润超过2000万元。
对于自己的第一家红酒企业，傅军很舍得投入，去年在河北卢龙、山东蓬莱建造的葡萄酒酒庄投资超过2亿元，加上香格里拉在云南的葡萄园，总面积超过3700亩，而通化葡萄酒的葡萄园不过5万亩。
但香格里拉不仅在销售渠道上要和通化分开，在运作上也会走上一条完全不同的道路。傅军透露，他会很快将香格里拉置入新华联在香港的上市公司新华联国际，进入国际资本市场的香格里拉会进一步和法国某葡萄酒合作，共同开发新品。
