然而，无独有偶，如果我们把历史翻转，把时间推移到2002年10月，前任总经理高青山辞职，郭维健走马上任之时，或许会发现他们离开三元的原因如出一辙--因为业绩不好。
对于郭维健的辞职，外界颇多猜测，其中有媒体指出："因三元带有很严重的国有企业背景，而这些背景的存在，使得三元在市场促销上的手段和举措都比竞争对手相差很远。"但是有一点却应看到：虽然同为上市国有公司，三元与伊利、光明业绩却相距甚远。
其实，冰冻三尺非一日之寒，虽然郭维健上任一年有余，公司业绩由盈转亏，但责任是否该由郭维健一人承担，却值得深思。
三元"三原罪"
当初高青山"下课"之时，对于业绩不好之说曾有人发表不同意见："在高领导下，销售业绩迅猛上涨，并购事件频频发生，但高之所以下课，便是其在国内知名的三大乳制品企业中，三元未能上市。"
而郭维健上台正弥补了高给三元留下的这点遗憾。作为前"八喜"冰淇淋总经理，郭维健使三元顺利上市，完成了三元多年未竟的夙愿。
此后，郭维健便开始了对三元的整合。三元独立董事朱武祥指出：郭维健整合之初，便遇到三点难处：
第一，主营业务不明。三元现产品线很长，拥有近百个品种，但品牌形象不突出，整体发展战略不透明。
在产业链后端的投资上，三元以合营的方式持有北京麦当劳食品有限公司50％的股权，间接持有广东三元麦当劳食品有限公司25％的股权。截至2002 年底，北京麦当劳及广东麦当劳在北京、河北及广东等地拥有餐厅149 家。但麦当劳对三元的战略作用似乎没有彰显，因为基本上没有参与麦当劳的经营，收益也较低。原因估计是麦当劳总部收取了大量加盟费、管理费与原料加工费（这是麦当劳盈利的主要来源）。如果三元未能通过合资学习到零售服务业的经验，三元在麦当劳的投资反倒降低了资本的利用率。
另外，三元旗下子公司三元嘉铭从事房地产业务,已完成了元嘉国际公寓项目的开发，该业务占到2003 年利润的很大部分。
第二，奶源成为包袱。2002年4月，澳洲三元凯莱乳业股份有限公司于2003年4月1日正式开业。按照设想，这个总投资额为2700多万美元，合资经营期为20年的乳业生产基地，作为三元实施国际战略的重要举措，年加工鲜奶30万吨，主要产品为奶酪和各种配方奶粉。但随后，由于汇率变化及国际市场变化、澳洲干旱、奶价上涨等原因导致三元凯莱连续亏损，当年即亏损1.7亿元（三元公司年报披露），并且短期内很难实现扭亏为盈。
第三，产品组合不合理。虽然三元与光明同为"城市型乳业"，早期都以保鲜奶为主打产品，但是光明转型UTH奶（高温消毒的袋装奶）较早，战略布局完备。光明早在1996年就收购了黑龙江富裕县一个乳品厂，改名为光明松鹤有限公司。从2001年6月开始，光明斥资1.3亿元，建成了这个具国际水平的现代化工厂，每年可为光明提供近20万吨生奶，将近三分之一的奶源。
但是，三元早期过于依赖保鲜奶，转型较晚，由于蒙牛等UTH奶快速抢占市场，以及越演越烈的价格战，保鲜奶利润下降之时逼迫下才转型UTH奶。
由于UTH奶步步紧逼，在北京，三元的龙头地位正面临挑战：2001-2002年，三元牛奶的北京市场占有率一直保持在70%左右，2003年则下降到了50%左右。而在上海，尽管2002 年5月三元就收购了上海第二大乳品企业--上海全佳，一年半之后，三元董事会有关人员不得不承认：上海全佳仍然处于整合期，未能产生利润摆脱亏损。
出师未捷身先死
对于以上三点问题，郭维健采取了三点对应策略：
首先，三元明确了发展战略，郭维健指出：2003-2005年，突出乳业的主导地位，以乳品深加工为主，以麦当劳快餐为辅；乳业将立足和稳固北京市场，积极拓展周边地区，适度向华东和华南市场发展，逐步辐射全国。
其次，为了做强主业，三元股份正在逐步整合资产。2004年3月，公司出让了其持有的澳大利亚三元凯莱乳业有限公司的全部股权。同年3月和9月，公司又以总计4392.6万余元的价格，分两次转让了其持有的北京三元嘉铭房地产开发有限公司75%的股权；并处置了三元大酒店的资产。郭维健说，这些资产的转让，有助于公司调整产业结构，回收资金，集中资源和精力搞好乳业的发展。
再次，为解决产业布局问题，郭维健采取并购措施。2004年11月，三元股份以777万元的价格并购柳州市奶业有限责任公司90%的产权。随后，三元又发布公告，称公司与其子公司澳大利亚三元经贸有限公司在唐山迁安市，投资设立中外合资企业迁安三元食品有限公司。总投资605.33万美元，注册资本为363.2万美元。
对此，郭维健的解释是：收柳州奶业公司和在河北迁安建新厂的目的只有一个，就是要在坐稳北京市场的同时，将公司做成全国性的具竞争力的乳制品加工企业。
如果说三元股份在柳州建生产基地，目的是使产品更贴近市场，着眼于对市场的开拓，那么在河北成立迁安三元，郭维健坦言主要为了降低公司的制造成本。
而就在郭维健棋子刚刚落定，还未来得及实施下一步战略之时便离职，不能不由此让人引发"被迫离职"的猜测。
投资者不埋单
虽然郭维健上任两年间对于三元资本的改革可以用大刀阔斧来形容，但其细微之处显然有诸多败笔。
作为上市公司，业绩报表就是职业经理人的成绩单。但郭维健的成绩单却并不好看。虽然同样受到2003年SARS的影响，但是三元显然受到影响最大，毛利率由2002年的25.44%降到21.57%，降幅为3.87%，而同期光明与伊利的降幅为0.75%和1.17%，这其中虽然有北京作为疫区的原因，但郭本人却也难辞其咎。
在成本控制上，郭维健也没有明显动作。同样以保鲜奶为主打产品的光明和三元对物流和零售终端的资源配置也不尽相同。
由于保鲜奶具有存放期短，保鲜要求高的特点，光明对于保鲜奶的物流环节极为重视。2002年上市募集资金除了引进生产设备外，近1.67亿元用来建设大型现代物流中心。其中包括扩建全国20个城市的电子商务送货网络，在全国初步构成一张物流网。
物流投入上，2002-2003年，光明投入16787万元，三元投资仅为367万元，光明为三元45.7倍。从而在资产周转能力上，光明要远远高于三元。
三元液态奶产品在北京市场的销售同时采取送奶到户和在超市及其他零售点销售两种方式进行,其周转在2003年反而变慢，由于乳品销售在2003年是负增长（－4％），不能不说在营销管理、渠道效率上存在很大的问题。
而在管理费用上，郭维健的表现也没有及格，2003年，三元的管理费用由7.17%升至8.39%，而同期光明则由5.57%降至5.10%，伊利5.04%降至4.70%
对于郭维健的整合策略，有专家分析指出："虽然其在战略架构上作出了调整，但是郭维健却输在了小节上。没有一张及格的答卷，怎么投资者会埋单？同时，对于国内企业来说，集团内部山头林立，形不成统一管理，也是职业经理人整合难度加大的重要原因。"
而对于三元的屡战屡败，朱武祥认为：国内企业在投资规模扩张过程中，决策受投资热点转换影响，盲目多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，结果资产扩张很快，盈利性却很差。这样的企业或企业集团，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，立刻就像亚洲金融危机中的许多知名企业一样，面临难以为继的问题。
