一年多来，朱念波亲眼看着手下的操作工人由幕后走到台前，拟定酿造设备操作规程，这在过去显然是不可能的事(过去由技术管理人员完成)。尽管工人拟定操作规程的时间一般是三个月，远高于技术管理人员的两天时间，但朱仍然很高兴，因为这些操作规程都是一些具体的操作，没有过去的套话，“只要是具备一定知识的人都可以按照作业指导书操作，使生产正常运转，保证产品的质量不发生偏差。”
朱是青岛啤酒股份有限公司(以下简称青啤)第五分公司酿造车间主任，他对工人拟定操作规程的评价与青啤高层一样充满赞赏。
实际上，这只是美国安海斯-布希国际公司(AB啤酒集团)参股以来，青啤发生的深刻变化中的极其微小的一个序曲。
青啤中的“洋沙子”
对青啤来说，AB的进入，其先进的管理经验与模式远比带来的资金更具诱惑力。青啤早在彭作义时代就明确了建立国际化大公司的战略目标，企业也有一套战略管理体系和流程以及配套的企业文化体系，但什么是国际化大公司，怎样实现国际化大公司，描述既不清晰，也不确切，进一步做强做大，面前总是横亘着一道巨大而无形的障碍。
青啤上下弥漫这样的看法：关上国门时，感觉自己很大，但只要走出国门就会发现，和外国大公司相比青啤真是太小了；青啤扩张后，也不过三四百万吨，和世界真正的国际化公司比(美国AB一年就是1400万吨)，青啤不仅在投资能力、生产规模、利润和运营能力方面有着巨大的差距，在现代企业制度建设等方面，差距更大；“必须虚心求教，从真正的国际化大公司那里汲取丰富的养分，实现跨越式发展；靠自己积累太慢，不等你积累完，就会被别人吃掉……”
青啤总裁金志国深知，继续以“啤老大”自居，将失掉稍纵即逝的机遇。
青啤在和AB公司正式建立战略联盟关系10个月之后，于2003年上半年启动了财务、人才、质量、战略和市场五大模块的“最佳实践交流活动”，并在青岛啤酒科研中心成立最佳实践交流活动中心，为双方现有和未来的管理、技术和营销人员提供高层次的知识和技能培训。“这不是象征性地搞搞活动，是青啤真正要向AB学习先进的管理经验。”青啤管理推进总部部长乔向红说。乔是青啤与AB“最佳实践交流活动”办公室的具体实施的负责人。
乔向红介绍，青啤常务副总裁孙明波是“最佳实践交流活动”青啤方面的总推进人，组织协调则是“最佳实践交流活动”办公室。AB则派出其国际首席执行官和总裁伯乐斯，及AB亚洲公司财务及计划副总裁雷纳德，分别以非执行董事和监事的身份进驻青啤，保障交流顺利进行，同时设青岛代表处入驻青啤办公楼，作为交流活动的组织保障。
“‘洋董事’和‘洋监事’的身份非同一般，从这可以看出交流活动不是走形式。”乔向红向本报记者强调。伯乐斯是AB公司的战略委员会成员，曾担任过AB公司的品牌管理副总裁，是一位品牌专家，负责公司品牌在世界各地区的市场发展活动，具有20多年的啤酒企业经营管理及市场运作经验；雷纳德曾任AB国际财务总监，长期从事财务分析及规划工作，在金融和财会领域具有丰富的经验。
“这种交流开始是从最薄弱最需要的环节开始，比如战略、营销、财务、人力资源和啤酒口味一致性等。”乔向红说。现在青啤向AB学习的重点转移到从生产过程中引入SOP(标准操作规程)的管理方法和CPCRP(关键工序控制点回顾)的管理方法，在未来，SOP将应用到企业内部的各个层面。
交流的模式一般是，AB和青啤先确定项目，再评估其可行性，再开发方案，最后将目标项目具体分解落实到某个岗位的人。“每一年都要重新设立目标项目，2005年就确立了7个。”每一项都要考核(专用名称为检测，以评估效果)。
“这种学习就像大树的根一样，越扎越深，时间上没有硬指标限制，AB基本上都全程参与。”乔向红说。
AB将管理经验和模式大规模而且深入地输入青啤，被青啤上下戏称为掺入“洋沙子”。
“洋沙子”的掺入过滤掉了青啤的一些“杂质”，目前，一个显而易见的效果就是帮助青啤解决了口味一致性的难题。口味一致性是很难的课题，溶解氧的含量是啤酒保持口味一致性的关键指标，在国内啤酒业，这个指标一直达不到国际水平。朱念波介绍，以前青啤五公司啤酒溶解氧指标很高，基本在0.45ppm左右，从AB公司引入关键工序控制点回顾工作法，找出了数百个关键控制点，由技术人员和实际操作人员联合起来，在每个点上深入寻找像螺丝扣一样的细节问题，使溶解氧指标降低到0.3ppm、0.2ppm，内控标准在0.2ppm，实际操作水平现在可以达到0.05-0.06ppm，而且保持稳定。“现在我公司酿制的每一瓶、每一罐啤酒口味基本一致。”青啤五公司总工程师冉群说。
一英寸的学问
“洋沙子”的掺入，最让青啤震撼的是极其精细化的管理模式。
长期以来，青啤引为自豪的是，青岛啤酒无论从原料的筛选，还是到发酵酿造的各个环节，都有一套完整严谨的操作规程，而且它的操作规程早已成为中国啤酒业的学习典范。但是，在与美国AB公司的最佳实践交流中，青啤发现，AB公司也有一套操作规程，所不同的是，AB公司在实施这套操作规程时候，比他们做得更细。
细到什么程度？年产销量1400万吨的AB公司，企业品牌只有4个，而且无论是在哪里生产，每种品牌的口味都是惊人地一致。与此相比，青岛啤酒所属企业在全国有上百个品牌，经营的粗放立即显露出来。
“我们什么都做了，但是什么都没有做细！”青啤高层这样评价与AB的差距。
AB有一句话：“一英寸的宽度，一英里的深度。”这被定为青啤向AB学习的精要：关注细节。冉群说：“过去我公司发酵车间只有三个操作规程，即糖化、发酵和过滤，向AB公司学习后，我们对工作进行了细分，现在仅糖化工序就分解成6个关键控制点，然后再细分成136个操作规程。”
现在青啤的管理制度中，“认真”、“确保”等含糊的词语没有了，代之以非常具体的词语，比如把阀门正向旋转到几分之几。青啤下一步，将不仅在生产部门，还要在整个公司从管理、销售到市场，都引入SOP标准化管理。
另外，根据交流经验，青啤确立了新的品牌发展规划。“这个规划就是一个主品牌——青岛啤酒，三个副品牌——崂山、汉斯和山水，根据这些品牌，我们也做了一些中长期的发展规划，包括销售区域，从原来的区域框架下产品销售过渡到品牌管理框架下的区域(市场)销售。”青啤副总裁张学举这样详解新品牌规划。AB公司从1993年开始投入近2亿美元建设全球销售网络，使其众多的销售点的信息都能够及时掌握。张学举透露，青啤也在借鉴AB公司这一先进经验，做一些基础性的工作，每年将零售终端的信息积累，进行市场分析，提高经营决策和生产安排的准确性。
通过与AB的最佳实践交流活动，青啤在没有增加任何设备和人员的情况下，生产能力提高了25%。产能提升的好处显而易见，金志国说：“青啤在2004年增长的产能相当于每年兼并了4到5个年产10万吨的啤酒厂，但却没有兼并的成本与风险。”
