曾经无限风光的“啤老大”青岛啤酒，２００１年换帅后瞬间“飘忽”于公众视线之外，陷入无边的沉默。“后彭作义时代”，青啤缘何“失语”？
彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢，如履薄冰。青啤注定要为“先发”付出代价，其后三年，继任者金志国以“痛并快乐着”的复杂心态，以整合的方式低调潜行，由做强而做大。
并购只完成了整合的20%
主持人：２００１年，人称“彭大将军”的彭作义意外辞世，当年还是总经理助理的你跃升为青啤总裁，自那以后青啤的行事风格骤变，一面谨言慎行，一面刻意地回避媒体。应该说２００１年是青啤的“危情时刻”，彭作义掀起的并购狂潮解决了青啤品牌大企业小的尴尬，也把青啤置于“失控”的边缘。三年猛回头，那是怎样的一场“残局”？
金志国：那时候，青啤内部产生了一个怪现象，产销量增加了，利润却严重下滑。为什么？因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在２００１年的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看做目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。另外，青啤的财务状况很难维持继续扩张的战略实施。作为彭总的继任者，如果能力不足，或者导致公司发展造成重大损失的话，都将是灾难性的。｀
３～５年前的那一段时间，青啤在全国范围内率先扩张，引发了行业扩张潮，但是如果一味扩张下去，风险会很大，企业会脱轨。那时候青啤确实到了非常时期，高速并购、极度张扬后，本着对消费者负责、对股东负责的态度，青啤必须调慢节奏，把成长战略由外部嫁接式并购转为内部资源整合，由外向型嫁接式扩张转为内涵式扩张，关注资产的效率，倘不如此后患无穷。为此我们重新制定战略，实现了战略转型。青啤快速调整路基和路轨，是为了下一步更大规模、更快地扩张，要调整节奏，不能无止境地扩张。青啤要在整合中“做强做大”，原来我们通过外部嫁接式做大，现在放慢做大步伐，靠内部成长做大，有点儿像小孩长个儿，个子很大，但是大脑、思维、手脚都还是小孩子。青啤的整合是有机的，随着整合的深入，我们的力量、思维都将成人化。这才是青啤的真正做强。
主持人：甫一上任，你便把青啤的原有战略“做大做强”刷新为“做强做大”，这样的修正收到了什么样的效果？并购容易整合难，通过三年的艰苦整合，你有了哪些反思？
金志国：青啤要提高的是抗击打能力。从做大做强转化为做强做大，对青啤来说是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼见着内部的能力、资源和外部的环境失控。寻求一种平衡，是基于我们新的平台。
并购要讲究机遇，青啤抓住了机遇。前四年，我们为解决“船小帆大”的规模问题，抓住啤酒行业资产重组的机遇，抢占制高点，着力于生产规模的扩大，率先完成了全国布局，尽管当时的运营能力不够，也不得不那样做。今天我们感到，企业最根本的是运营能力的提升，运营能力要与生产规模相匹配，这是当务之急的紧迫任务。我们目前的管理有了很大进步，但差距仍然很大。如流程再造，仅在管理流程开始运作，而未深化到业务流程，我们的市场运营能力还不足，设备利用率仅６５％，如果再给几个工厂，我们的运营能力将难以负荷。是什么制约了青啤的再次腾飞？不是资金，而是运营能力，是缺少市场导向型的具体细致的战略。目前的青啤的战略仍是生产导向型，需要向市场导向型转变。
并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的２０％，剩下的８０％是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。所谓整合，就是控制工厂扩张速度，注重市场与品牌的平行推进，以内涵式增长放大增量资产效率。三年整合，我的最大感受是，不要为感情去整合，而要为战略去整合。整合中，要对项目进行评估，首先要看它有没有战略价值，要学会放弃。比利时的英特布鲁公司并购了很多啤酒厂，在并购完发现有一些与他们不匹配，就很干脆地关掉了。
“失意”京城
主持人：青啤也在仿效英特布鲁的做法，对并购企业实施“关停并转”，但遭遇了前所未有的压力与阻力，这条路如何走得通？
金志国：进入与退出对一个企业来说都是正常的市场行为，现实问题是进入容易退出困难，诸如结婚光彩、离婚可耻的说法都是不对的。企业应该在进入之时就安排好退出机制，这就为内部的并购兼并、资产重组创造了机会。企业并购过来后，我们进行“后评估”，如果一个啤酒厂既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，这样的企业首先对它进行内部重组，重组仍产生不了增量，那我们就必须郑重考虑退出。先停后关，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂我们正在逐渐退出，“废弃”的工厂可以转型做物流、销售，可以说，青啤遭遇的退出之难主要卡在当地政府。
主持人：彭作义在任时，奉行急风暴雨式的兼并收购，最为典型的大概在２０００年８月，青啤１０天里一口气收下了３家啤酒企业——上海嘉士伯、北京五星和三环。２００４年过去了，在北京市场，青啤依然冲不破燕京的“包围圈”，反而被五星、三环拖累。偌大的北京城俨然成了青啤的伤心之地。五星、三环的命运也是关门大吉？
金志国：关张是绝对不可能的。三环虽然还没有赢利，反其道行之上了ＥＲＰ，这样在青岛总部我可以远程监控。同样是亏损，我希望亏在北京而不是河北，因为有其他的板块可以支撑。我最关注的是北京这两家厂的现金流、成本，看重的是有市场的赢利，有品牌的赢利。战术可以灵活，战略不可以随意，战术要服从战略安排。在北京市场，还是要整合品牌、整合营销，我们确立了新的市场营销方案，中高端市场由青岛总部负责，低端市场交由五星、三环。可能在比较长的时间内，北京市场都不是青啤的利润中心，我希望这里成为我们的市场中心、品牌中心。不是为做市场而做市场，而是基于品牌去做市场，这样才有后劲。燕京啤酒有着充分的市场优势，青啤在北京市场起步比较晚，但我希望速度能快一点儿。北京市场竞争很激烈也很壮观，与高手过招、拆招，很过瘾也很刺激，我喜欢挑战。
从规模扩张到人才扩张
主持人：经过前几年的快速并购后，青啤格外强调“先市场、后工厂”，这个过程中如何实现品牌扩张？青啤旗下每家地方企业都拥有自己的品牌，青啤目前使用着４０多个品牌。如何解决品牌整合问题？
金志国：品牌整合上要高度聚焦，青啤这些年来购并了近５０家企业，每家企业都有一至多个品牌，品牌总数加起来超过１００个，非常不利于品牌推广。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五个，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证。所以，我们计划未来数年将１００多个品牌砍至１０个以下，把青啤等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构。现在，品牌整合已见成效，主品牌青岛啤酒销售量占到总销量的３１％，前六大品牌占到６４％，品牌总数减少了２／３。
主持人：华南地区是当年青啤“走出青岛”开拓的第一片疆土，长期以来充当着青啤利润中心的关键角色，也被认为是除青岛总部外最稳固的区域事业部，但在去年，青啤华南事业部３０多位营销骨干集体投奔燕京。内部人才在流失，而你尝试从外部引进职业经理，但在现有制度、结构安排下，碰撞与冲突非常大。综合来看，“国企遗风”似乎依然在释放着它的破坏力，而且在青啤长期激励一直缺位。
金志国：老国企出身的青啤力争在机制上和市场接轨，尤其长期激励问题，但接轨的速度还是比较慢。产权结构上，虽然国有股相对占大头，但青啤已经不是国企色彩浓厚的企业了。青岛国资部门对青啤干预较少，放权较多，人事安排上出具主导意见，而非直接任命，副职以下基本不插手。青啤完全可以依照市场规律去配置人才。
华南事业部部分人员的出走是一种良性流动，不是恶性流失，市场越竞争，流动性越强，否则就板结了，这是合理、正常的。我可以负责地告诉你，这件事情没有影响青啤在华南的业务发展，以前出走的一些营销人才也在回流，而且竞争对手的人员也有投到青啤来的，这两个情况我们从来没有对外宣扬过。
