到如今，青啤不再是规模、资产的扩张而是人才的扩张，我们也认识到了问题，为什么内部人员对企业文化适应性强，而外来人才与企业文化冲突剧烈？１９９６年扩张之前青啤储备了大量人才，可以说是高位人才低位配置。１９９６年到２００１年青啤进入快速扩张期，原先储备的人才被迅速稀释，扩张后期很多不够岗位标准的人员被强推上管理、营销一线，低位人才高位配置。我现在追求的是人才的均衡配置，我们也在极力营造适合于吸引职业经理人的企业文化，比如在共同的价值观基础上充分张扬个性，靠流程、制度去约束、去规范。长期激励的设计我们也在做，在所有权很难到位的情况下，我们游说股东们承认人力的资本价值，并试图合理对其定价，享受一部分收益权。领先一步是先进，步子太急太快就成先烈了。
与狼共舞
主持人：青啤海外销售的比例只占２％，在美国市场，青岛啤酒卖得并不好，是战略出了问题，还是选错了渠道？
金志国：不是说青啤选错了经销商，你想傍上一条大船，首先要看自己够不够资格。青啤的美国经销商是当地第二大物流配送商，科罗娜、嘉士伯都是它代理的。老实说，我们自身没有实力独自在美国拓展市场，还是要依靠渠道代理的方式输出，这种方式注定推进缓慢。到美国去，青啤的方式是简单贸易，地产地销的难题一直无法解决。青啤现在在美国的销量不到２万吨，还不到建厂那一步。不过，啤酒新鲜度的问题我们已经基本化解掉了。在我国台湾地区，青啤努力了不到两年，做到了三四万吨，我们接下来准备在台北建啤酒厂，这是我们在海外扩张中的样板，将向越南、欧洲推广。
美国ＡＢ公司是青啤的第二大股东，但我们到现在还没借用上它的渠道、网络。总体来说，资源被人锁定、渠道被人管控，海外扩张的代价极大，应该承认，国内的利润还不足以支撑青啤走出去。成长为形似神像的国际化公司，这是青啤的梦想。青啤准备用１０年时间去圆梦，１０年一点儿不长，如果放低标准，青啤的国际化用不了１０年。我国啤酒市场还没有完全国际化，但是单就啤酒市场竞争的程度来说，比国际化有过之而无及。定性目标定量化，青啤发力的重点首先是国内市场，然后才是国际市场，因为国际化有更多的不确定性。
主持人：２００２年１０月，青啤与世界第一大啤酒商美国ＡＢ公司签署战略投资协议，根据协议，ＡＢ向青啤输入国际化管理经验，青啤则向ＡＢ定向发行７年期、总额１４亿港元的强制性可转换债券。也就是说到２００９年，ＡＢ将持有青啤２７％的股权，与青啤３０．５６％的国有股相比，相差不到４％。近两年以来，尽管“出卖青啤”的论调逐渐减弱，但ＡＢ控股青啤的可能性依然存在。
金志国：ＡＢ之所以相中青啤，它最在意的是我们的品牌、市场网络，ＡＢ一年的净收入２０亿美元，如果它想，半年之内就能把青啤全卖了。ＡＢ是一只狼，一只凶猛的狼！这匹狼随时可以放出去，和它在一起过日子，对其他竞争对手也是一种威慑。１９９３年，青啤在香港上市，ＡＢ曲线购得青啤５％股份。对青啤来说，与ＡＢ的战略联盟是个高难度动作，引进ＡＢ前，对于ＡＢ想在中国市场得到什么，青啤能让他得到什么，我们研究得比较清楚。目前来说，青啤与ＡＢ的合作没有任何问题。２００２年结盟时，我公开对媒体、员工们说，青啤结盟ＡＢ，我们看重的是不只是资金，青啤凭借自身品牌优势，完全可以调动、支配世界上任何资源为我所用。冒险将ＡＢ引进，我们看重的是其资金背后的管理思想，乃至教训。
至于你说的ＡＢ控股青啤的事情，我们双方在股权安排、约束上有明确界定，自主权始终把握在青啤手中。ＡＢ有承诺，即使２７％的股份一步到位，其中７％的话语权委托中方行使，它没有经营权，ＡＢ公司永远保持２０％的话语权。我们还约定，ＡＢ不得以任何关联方式要约收购，此外，青啤是ＡＢ在中国的惟一战略合作伙伴，目前存在的伙伴和将来的伙伴都是策略性的合作。青啤与ＡＢ联盟的底线是，百年品牌、控制权绝不能旁落。
主持人：哈啤股权争夺尘埃落定，表面上看，“ＡＢ—青岛啤酒”阵营是赢家，“ＳＡＢ Ｍｉｌｌｅｒ—华润雪花”阵营是输家。但哈啤股权争夺战还是遗留了很多悬念，哈啤的结局应该不单是“退市”，而且注定要在整合上付出更大代价。介入哈啤，捞不到太多好处，对区域整合没有益处，不介入，又心有不甘，青啤现在的处境很尴尬。在这场微妙、敏感的三角恋爱中，哈啤与青啤又是什么关系？
金志国：这个事情还不到解释的时候，很多事情还在框架协议之中。讲一点，ＡＢ绝对不会舍弃青啤而去搞哈啤。要知道，ＡＢ和青啤是排他性的战略合作，在这之下，还有哈啤这样的商业合作伙伴。目前这种状况，总比青啤、哈啤是竞争对手好吧。至于你说到的东北市场整合，我认为局面是可控的，是相对可控，和以前的完全不可控大不一样。现在这个阶段，允许“一国两制”，只要坚持青啤是ＡＢ惟一的战略合作伙伴就够了，“统一”是大目标。
主持人的话
整整三年，金志国和青啤一起紧缩起来，闷不做声。
金志国活得很累，三年里，在青啤，他只做了一件事——整合。一直以来，金志国追求轻轻松松玩啤酒的境界，但沉重的现况让他无法潇洒。
淡看行业整合云卷云舒，青啤表现出惊人的“冷漠”。“三年来青啤一直闷头练功，没有精彩的‘浪花’，浪不大涌很急，基本在水下完成了很多动作。”用金志国的话说，就是要耐住寂寞的风凉，在静水深流中潜泳。
或许是“寂寞”惯了，也许是个性使然，该说话的金志国仍语多保留，为此在一个月内，本报记者３次走近他。金志国的耐性与坚韧是多年修炼出来的功夫。从刷啤酒瓶子、烧锅炉的基层一步步走来，金志国已为青啤服务了３０年，他始终坚信：“认真做事能把事情做对，用心做事能把事情做好。”低头做事、抬头看市场的金志国，在国企色彩浓烈的青啤起先并不“得志”。１９９６年，金志国被彭作义派往西安整合收购不久的汉斯啤酒厂，彭当时说得明白：“你稳健务实，我用你的长处。”那年，１０００名员工的汉斯亏损严重，日产啤酒仅１０００瓶。捱到２０００年，汉斯年盈利７０００多万元，成为青啤最重要的利润来源之一。盘活汉斯，论功行赏，金志国折返青岛，荣任青啤的总经理助理，成为彭作义的股肱之臣。
彭作义辞世前，金志国正忙于组建青啤北方事业部，对搏燕京，至于接班他“想都不敢想”，因为其上还有多位副总跃跃欲试。金志国万万没有想到的是，在青啤中高级管理层的无记名投票中，自己竟然赢获７０％的支持率。
但是，金志国坐进了彭作义的办公室，仅半年之后金就祭出狠招，集团８大事业部的总经理撤掉７个，４７家啤酒厂的经理换了２０多人。金志国起用的是整合型人才，在他看来，“所有的变革尤其是组织结构、管理结构的变革，风险最大，不变革，它就会演化成青啤的战略风险。”企业规模快速放大，难免失衡。适应于市场变化的平衡才是最优，青啤原有的平衡已经不能适应市场变化，这就需要在破坏中创造，打破旧有平衡建立新平衡。
原本瘾不大的金志国，当上总裁后便嗜烟如命、欲罢不能，甚至到了“不抽烟就没思路”的地步。青岛啤酒大厦１８层会议室，２个多小时，抽过４支烟，金志国慷慨道尽三年整合的酸甜苦辣。三年间闭门思过、见贤思齐，青啤新建并优化了１４８项制度、１７０个流程和２４个管理机制。金志国倍觉弥足珍贵的是“青啤真正建立起了反思机制”，剔除了“啤老大”潜思维里的骄傲自满自大情绪，对战略与文化、品牌与质量、基础管理工作、市场意识、以人为本等关键问题全方位反思。除此而外，金志国还喊出了“北学燕京，南学珠江”的口号。
燕京啤酒谨慎多元，华润雪花资本逞强，相形之下，搞过茶饮料、玩过房地产的青啤及时罢手，把所有资源押宝啤酒，笃定专业化，这是金志国在产业抉择上的舍弃与整合。
如果说前三年的整合还属“初级”，未来三年，青啤将陷入深层次系统整合，由此来看，金志国仍需“韬光养晦”。
金志国
49岁，MBA，1975年进入青岛啤酒厂工作。1996年被任命为青啤西安公司总经理，将“汉斯”啤酒一举扭亏为盈。
2000年8月，受命组建青啤北方事业部。2001年4月出任北方事业部总经理，同年8月，被任命为青岛啤酒股份有限公司总裁。现为十届全国人大代表。
