《经济参考报》今天发表题为“牛根生：用制度把私产捐给企业”的通讯，介绍内蒙古蒙牛集团董事长牛根生的先进事迹。
姓牛，但他喜欢速度，只用4年就使自己的企业跨进乳业三强。2003年，他敏锐捕捉航天商机；在同一年，他从大草原登上APEC国际舞台。他是一头性格温和的“牛”，但他做起事来却雷厉风行、离经叛道。2005年初，他传出爆炸性新闻：“把全部股份都捐出，成立‘老牛基金会’！”
蒙牛集团董事长牛根生做出的这项惊人决策让世人大跌眼镜。为了深入了解整个捐赠事件的详细情况，记者在36个小时内往返北京与内蒙古呼和浩特市蒙牛集团所在地，对牛根生董事长进行了长达2个小时的独家专访。
“一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步。”
与其他企业家不同，当别人在用制度把财产安排给自己子女继承的时候，牛根生却在用制度把自己的财产捐献给企业。
“从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代创建一个‘百年老店’。”牛根生如是说。那么，怎样才能保证蒙牛活到一百岁呢？这就需要建立一种推进机制。于是，他想到成立一个“老牛基金会”，希望通过这样的机制吸引更多优秀人才，促进企业进一步发展。一个事业能不能成功，关键看制度设计。“老牛基金会”正是制度设计的一部分。
牛根生告诉记者：“我们家庭成员四个人，我、妻子、儿子、女儿。我们商量过，富贵不过三代，给后代留下有形资产不如留下无形资产。我们四个人都签了字，同意捐出全部股份。实际上，一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人幸运。”
其实早在2003年，公司没上市前，牛根生就着手操作这件事。目前基本手续都已办全。而具体操作则分两步：第一步，在自己有生之年，股红股利的51%放入基金会，49%留作家庭生活所需，至于股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
虽然牛根生表示这样做是为了企业的长久生存，但仍旧有很多人感到疑惑：“难道他真把金钱看得这么淡吗？金钱对他来说真无所谓吗？”了解牛根生的人都知道，这正是“老牛” 的一贯性格。
据牛根生的秘书介绍，牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学。在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，但他却买了五辆，使直接部下一人有了一辆车；他还多次把自己的年薪分给部下，他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的股金分红也大部分用作奖励员工和经销商……
了解牛根生的人都知道他还具有鲜明的“两面性”：一边是对自己的下属、员工挥金如土；另一边与家人却锱铢必较——妻子、孩子每月花多少钱，都有定额，如有超额，自己从各月中平衡。2002年初，在蒙牛上层领导干部中，很多人已经坐上了“奔驰”车，而牛根生却只坐“奥的”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车，他马上转手送给了副董事长。刚接回“凌志”的时候，牛根生的女儿开着兜了一圈，感觉爱不释手。于是问：“爸，这么好的车，你真的就送给邓伯伯啦？”牛根生答：“真的。这还能是过家家吗？”已经有三年驾龄的女儿怅然若失。
牛根生并非不在乎自己的家人。他说：“我虽然没有给子女留下物质上的财富，但我给他们留下了精神上的财富。如果我的企业能活一百年，当他们走到哪里说我是蒙牛创始人第几代的时候，他们是不是会更自豪和骄傲呢？而这样一张企业‘名片’是不是更有价值呢？”看来顾全大局、舍弃小我早已成了牛根生的人生信条。正如一位蒙牛集团员工的评价：他是一个“有血有肉、重感情、有魄力”的人。
“只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”
与其他人相比，牛根生是幸运的，但又是不幸的。牛根生是个苦孩子。出生不久，因为家穷，父母便以50元的价格，把他卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛。从此，他便与牛结下了不解之缘。父子两代人合起来，从事乳业整整65年。在这个家里，参加过抗美援朝的父亲，给了他荣耀；当过国民党高官姨太太的母亲，给了他教育；而曾经挨饿、受冻的艰苦生活则给了他磨炼。他性格中的种种特质，诸如刚强、坚毅、独立、洞察入微、逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等，无不与这种成长环境有着千丝万缕的联系。
1978年，20岁的牛根生来到内蒙古最大的乳品公司伊利，从一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，事业蒸蒸日上的他遭到董事会免职。41岁牛根生迎来了人生的“困惑之年”。经过激烈思想斗争后，牛根生决定重操旧业。回忆创业的艰难，牛根生不无感慨。当时蒙牛面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。他创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的战略。在此期间，他的团队盘活7.8亿元资产，使自治区内外的8个奶企走出濒临破产的窘境，同时也使一大批员工摆脱了下岗失业的命运。
创出品牌后，其经营战略又由虚转实，建起“全球样板工厂”，奉行“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”的质量理念，创造性地在牛奶生产上采取了“一净一稠”两项举措（一净:在中国首创“奶车桑拿浴车间”；一稠：在100%纯奶的基础上又去除一定比例的水分），成为中国乳界惟一一个年年保持“三位数”增长的企业，从1999年到2003年短短5年时间里，蒙牛主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位攀升至第2位。2004年，日收奶量4500多吨，年收奶量150万吨，2004年发放奶款30多亿元。
在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”。他解释说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”
6年间，蒙牛让西部不少县市的奶牛头数增加了10倍。这片土地上传诵着这样的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛！”
“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。我们不希望伊利有问题。”
在牛根生的办公室，记者看到一侧墙面上挂着其称之为“竞争队友”的战略分布图，牛根生解释道：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
这一点记者通过有关事件也得到了证实——位于呼和浩特市内的蒙牛集团办事处，在公司的通知板上，记者看到了关于伊利事件的通告，第一条是伊利个别人出了点事情，不会影响到它的品牌、企业和产品。第二条是要求企业员工就此事不议论、不传播。
2004年中国乳业遇到了前所未有的震动：伊利折帅、蒙牛遇险、完达山内讧、三元亏损等。每每提及，牛根生感慨良多。
当谈到郑俊怀时，牛根生说：“我并不是很清楚老郑为什么会出现问题，因为我离开伊利已经六年了。但通过16年的接触和共事，我自己觉得不太相信。因为在我离开伊利的时候，老郑和我有过一段对话。他说我性格比较外露、外向，年轻气盛，出去以后对我办好事业的能力、水平、操作技能等不怀疑，唯一担心的就是千万不要违规、违法。所以对于这种问题，老郑提醒我多注意，自己又怎么会不注意呢？但这6年时间里究竟发生了什么事情，我们不得而知。我想即使是伊利个别人出了点事情，也影响不到它的品牌、企业和产品。因为大企业，已经不是靠人治了，而是靠法治和制度在进行治理。”
采访即将结束时，记者询问牛根生董事长对于“商业领袖”、“乳业巨子”等称号更喜欢哪个，他笑而不答。他说，他更喜欢自己的两个定位：就内蒙古而言，他是“养牛种草的工人、农民的儿子”；就全国而言，他是“全体健康乳制品消费者的仆人”。看来，这位淡泊金钱的企业家真的下定决心要把打造蒙牛百年老店的事业进行到底了。
牛根生个人档案：1958年出生于内蒙古。1978年加入伊利集团，1992年担任伊利集团生产经营副总裁。1999年被免职后，创办内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，并担任董事长兼总裁职务。4年后，蒙牛进入行业三强之列。
