保鲜奶由于其产品特性决定，必须实现快速分销，直营模式是首选。
但从管理角度上讲，却是难上加难！许多公司曾为此付出过沉重代价，甚至部分公司早已销声匿迹、退出了市场。但更多的公司却在苦苦的探索，以期获得转机。
大家都有一个共识，就是保鲜奶的运作难度大！原因主要是：1、产品本身的特性，保质期短；2、保鲜的要求，必须有冷销售。举一个例子来说明，罐装八宝粥的保质期是两年，碳酸饮料的保质期是12个月，利乐砖牛奶的保质期是7个月，但保鲜奶的保质期却只有7天（酸奶只有14天）。如果用销售流转率来比较，保鲜奶是罐装八宝粥的107倍，是碳酸类饮料的51倍，是利乐砖牛奶的30倍。
可见，保质期短带来的直接影响就是要求运作速度快、更快！加之，中国现代零售市场的发展很不均衡，二线市场仍以传统通路为主，所以冷链在许多市场不够健全，这对保鲜奶的市场拓展形成一定制约。
直营管理大家也很熟悉，主要优点是对终端掌控力强、执行速度快，缺点是应收帐款的管理难度大、运营费用高。整体来看，目前运作的公司中，成功、失败几乎各占一半。引业内人士一句名言：直营管理就象一把“双刃剑”，用的好威力无比，用不好损失惨重！
保鲜奶由于其产品特性决定，必须实现快速分销，直营模式是首选。但从管理角度上讲，却是难上加难！许多公司曾为此付出过沉重代价，甚至部分公司早已销声匿迹、退出了市场。但更多的公司还在苦苦的探索，以期获得转机。笔者结合数年来的管理实践，并借鉴了行业内的成功经验，总结出一套简单、易行、实效的管理方法——保鲜奶直营管理三步曲。奉于业内同仁共享。
第一步：销售提升管理
库存管理
库存管理对保鲜奶销售来说，至为重要。主要工作内容有两项：
1.生产计划的下达。由于保鲜奶的生产周期长，生产计划需提前3—5天下达，所以预期订单的管理是难点之一。再有，保鲜奶的订单易受气候、时间、促销等因素影响，差异经常会出现在+—50%之间。一般来讲，夏天比冬天订单量大，雨天比晴天订单量小；周末比周初订单量大，正常时间比节假日订单量小；自身有促销比没有促销订单量大，竞品有促销则订单量会变小。实践中，气候、时间、自身促销比较好预测，但竞品促销却难以把握，需要与市场一线人员进行深度沟通才能准确判断。
天气情况预测是另一个难点，由此造成的损失也非常大。比如正常售价是8元/盒的产品，往往需要按4元/盒折价销售，否则有可能就得2元/盒销售了。
2.库存的平衡。库存平衡主要是针对当天的订单量与库存量差异所进行的调整工作，尤其对于多库、多车道、多品种公司来讲，更为重要。正常的流程是每日夜间，由订货小组将订单量分库、分品种或分车道进行汇总，与当日库存数、到货数进行对比，填报库存平衡表，并传真到物流中心，由物流中心连夜安排调货。
有两个方法推荐给大家：一是为了尽量使库存量安排准确，建议由专人（订货组长，也可叫调度）来负责此项工作，库存率可确定为+—5%，并制定相应考核；二是有一个网站是专门预测天气情况的（后10天预报），比较准确，推荐给大家：“http：//www.weather.com/”。这是个英文网站，对中国使用者来说，只要在首页的搜索框里打上所在城市的拼音就可以进行相应的搜索了。
订单管理
订单管理与库存管理、产品新鲜度管理密切相关。如果订单量波动过大，就会造成库存积压或缺货，影响到产品的新鲜度。实践中引入了一个概念——精确订单管理原则：即上次到货在本次到货时必须全部销售完，但不能出现断货现象。也就是说实现100%的精确度管理。这是一个管理趋向，事实上很难做到。为了便于执行，可以分阶段操作，初期将指标设定的低些，比如80~90%之间，等第一个阶段运作正常了，再进入第二个阶段。第二个阶段目标可适当拔高些，设定为91~95%，由此类推，由低及高，最终向100%的精确度目标迈进。
其中有一个问题需要说明，就是订单的管理权必须由销售代表来行使。销售代表是所管辖商店的生意的唯一负责人，区或经理是区域生意的唯一负责人。订单准确度考核权由新鲜管理小组行使，新鲜管理小组组长由销售经理亲自兼任，执行副组长由推广经理兼任，组员由推广专员组成。
物流管理
由于保鲜奶的订单频率快，对物流来说，有两项工作最重要：第一是时间；第二是送达率。为了做好这两项工作，从物流管理的角度出发，就是要加强路线规划与车辆安排。具体办法是可根据配送客户的具体地址、定单量、优先顺序、特殊要求等因素进行综合考虑设定。准确送达率指标先期可确定为95%，后期必须达到100%。
当然，市场也会有一些意外情况发生，所以还需要提前进行沟通，共同商讨解决方案（比如加急订单的配送问题），一旦确定，就以预案形式出现。这样，极大的有利于管理效率的提高。
需要提醒的是，物流与销售的沟通是解决突发问题的捷径。实践中，送货与收货争议问题占到总问题的80%以上，比如由于送货时间晚造成店方拒绝收货、由于个别品种缺货造成店方拒绝在送货单上签字、由于产品日期不好店方拒绝接收货物等等。所以加强物流与销售人员之间的沟通，将发生问题尽快化解掉，这才非常必要的。
对物流来讲，取验收单（结帐凭证）也是一项重要工作。因为绝大多数商店不把供应商的送货单作为结帐凭证，而是以商店出示的验收单作为结帐凭证，所以物流人员不但需要让客户在送货单上签字确认，还需同时将店方验收单取回（如果不属当天取回单的，就由销售代表负责取回）。这也关系到后期销售代表的帐款问题。强化的办法就是报表与考核。
陈列管理
陈列管理对保鲜奶来说意义尤为重要。有一组数据可以说明，在北京、华东、华南市场有80%以上的消费者是通过货架陈列来认知保鲜奶的。所以，主货架陈列管理为第一重要，二次陈列次重要。陈列管理有三个执行标准：第一是陈列面要大、位置好；第二是陈列要标准规范；第三陈列要有利于产品新鲜度管理。在实践中，优化陈列的方法很多，比如：移花接木（海报优先原则）、釜底抽薪（客情公关制胜）、雪上加霜（借竞品漏洞进行改善）等等。需要特别说明的是虚拟陈列是2004年刚刚流行起来的新的陈列方法，对保鲜奶很实用，主要是指在货架上方或周围用空盒子进行展示。
生动化管理
“让产品自己会说话”，这是生动化管理的目的之一。把产品的优点、品牌形象完整的展示给消费者，这是建立与消费者沟通的最好方式之一。一方面提升了品牌形象，增加了产品认知；同时也吸引了消费，促进了销售。实践中，经常使用的生动化物品有POP、跳跳卡、价签、围板、掉旗、灯箱、广告牌、货价插牌、易拉宝等等。使用位置集中到货架、堆头、墙壁、顶棚、收银台、入口处、出口处、手推车、购物筐等。
售卖管理
由于保鲜奶含有丰富的营养物质，加之品种多，所以需要专业导购人员进行宣导。这跟其它行业很不一样。曾做过一个试验，取消掉10家中大型商店的导购，并对一周销量数据进行了检测，结果发现下滑了近40%。由此可见，宣导对保鲜奶销售作用重大。为了提升导购的售卖力，设定了招聘——培训——试用——评价四个方面的管理流程。有一个指标是不变的，就是售卖力一定要优于竞品，否则就进入培训环节，或进行淘汰。为了便于管理，建议可成立专门部门（比如终端管理部）来强化对导购售卖的管理。
销售人员管理
专业、细致、快速是保鲜奶对销售人员的基本工作要求。把80%的精力用在销售提升工作上，20%的精力可放到行政工作，这是保鲜奶对销售人员的时间管理。对于销售人员而言，最重要的工作只有一项：陈列优化。通过制度、培训、考核三位一体来提升销售人员的执行力是切实可行的方法。军人的作风、商人的头脑，是对销售团队建设基本要求。“10+10”考核原则是对销售人员卓有成效的薪酬考核方法，每季度考评一次，综合排名在前10%的人员，将被评为优秀，并享受工资上调一级的奖励，反之如果排名在后10%，就被评为落后员工，相应的工资下调一级。
客情管理
客情管理的目的是为了促进销售。有两个观点需要与客户（此处主要指零售商店）进行沟通：一是双方的合作是基于互惠互利的。店方卖的是货架，厂家卖的是产品、品牌，所以说厂家需要借助商店的货架来完成销售，店方需要借助厂家的产品来实现货架的价值；二是店方应按品牌与销售的贡献度来安排各产品的陈列，这样最起码能占到公平角度上。
客情管理一般来讲，主要分为三个层次：第一层是导购与组长之间的沟通；第二层属于业务与业务之间的沟通；第三层是属于高层之间的沟通。前两层次采取的主要沟通办法就是业务支持与小礼品赠送；第三层次则更多的是高层互访、生意回顾，赠送纪念品等。
第二步：漏洞控制管理
帐款管理
帐款管理就象“地雷”，如果管好了安然无恙，如果管不好就会发生爆炸。一般来讲，问题主要有：1、缺票、少票、丢票现象。这主要是由于公司自身财务管理不善、销售人员过度松散所造成的。由于许多商店是见票才对帐、结帐，如果没有票据，帐款结算就会寸步难行；2、出现帐差，包括价差、量差、票差。主要原因有：录入员录错订单、商店变价不同步、物流送货出现量差、店方自行变价引起；3、店方拖延帐款，不按合同约定执行。这在目前来讲，是非常普遍的现象；4、商店倒闭或由于股权变更造成帐款悬而未决的现象；5、销售人员失职没有按规定去结帐。
对以上情况，解决方案也有五条：第一条就是尽快建立票据管理制度，包括送货单管理、验收单管理、退票管理、发票管理、流向管理等等；第二条就是建立帐差管理制度，培训在前、考核在后；第三条就是尽量缩短帐期，建立帐款预警管理制度；第四条是加强与客户的信用管理；第五条就是加强应收帐款的考核力度（有奖有罚）。需要说明的是全程信用管理的引入是解决应收帐款管理问题的有效方法之一，不妨进行尝试。
临期品管理
临期品管理是保鲜奶管理的一大难题，同时更是一大“黑洞”。如果管理不善，临期率就会迅速上升，有可能达到销量的20%左右，真是一个惊人的数字！要知道行业的毛利率才是30%。一般来讲，临期品的管理漏洞主要有：1、商店强退，即商店根据定期盘库亏损情况，强行要求各厂家进行分摊费用的行为；2、销售人员倒货，主要是指对临期品的擅自退出再进行低价销售，赚取利润的恶劣行为；3、导购乱绑，主要是指导购员为了实现销售提升，私自退货并进行捆绑销售的严重行为。
采取的控制办法有：1、导购填报临期品登记表。此表一式三联，一联是存根联，由导购自己留存。二联是业务联，交由销售代表办理店方正式退货单，并附上交到公司财务。三联是财务联，上报到导购主管并与业务联进行复核。这样三联合一，销售与导购形成互相监督，就保证了临期品办理过程中的漏洞控制；2、要求临期品退单必须五天上返。由于受考核影响，销售代表都有一个共同的习惯，就是压票。尤其是月底更为明显。久而久之，就会形成退票积压。这样不但不能真实的反映经营情况，对帐款回收也会造成很大影响。所以说，退票及时上返意义重大；3、制定临期率最高标准，对导购人员、销售代表、城市经理实行三级考核制。导购人员对本商店的临期品管理负有全责，超出标准一个百分点，就罚款50—100元。销售代表、城市经理超出标准一个百分点，从销量达成中三倍扣减；4、制定统一的临期品执行标准。为了强化对临期品的管理，建议指定专人（可由导购主管兼任）负责。
有两个数据可以告诉大家，光明在华东市场的临期率只有1.5%，伊利在北京市场的临期率为2.5%，而许多二线品牌的临期率却高达20%以上，所以说，保鲜奶临期品管理大有潜力可挖。一旦管好了，公司就离赢利不远了。
销售费用管理
销售费用是保鲜奶直营管理的第三个“漏洞”。根据用途来分，销售费用可分为人员工资、办公费用、物流费用、促销费用、销售佣金。其中赠品费、陈列费、场地费是占比较大的三块。实践中任何一项促销费都可能变现，这需要引起高度重视。但绝大多数商店都明令禁止此类违法乱纪行为的。举个例子：2003年，某公司负责KA的一名销售人员，与店内采购进行联合，多次“盗食”公司的促销费。后来被导购员发现，举报了公司。公司派专人进行了落实，发现情况属实。就马上与该商店负责人取得了联系，结果得到了很大支持。双方进行了沟通，一致同意提交司法部门解决。结果三个月后，销售代表王某被判处有期徒刑2年，采购刘某被判处有期徒刑1年。
为了从整体上堵住漏洞，采取分权监督与费效管理表相结合的管理办法是非常有效的。分权模式主要是指支款人与交付人由两个人来行使，确保费用使用真实、有效。费效管理表是通过评估项计算出每项投入的费效比，再来评价是否合理，如果合理就容许支付，否则退回。同时，还需加大对销售费用的监察力度。
第三步曲：个性化的管理
冷链管理
这里有两个问题需要特别说明：一是保鲜奶必须要有冷销售，在这个前提下再来研究渠道规划与终端覆盖问题。有一种误区认为，渠道越宽越好，覆盖越密越好。其实是不对的，首先要考虑有冷，另外要考虑渠道效率如何，否则入不敷出，就没有意义了；二是要加强冷链建设。方法1：对现有冷链进行抢占，可以采取补贴或激励方式；方法2：自建冷链；方法3：自创一些保温装置，比如保温箱、冰堆头等等也能达到同样的效果。
值得关注的是，部分厂家为了抓住更多的销售机会，采取了一些超常规方法，比如脱冷销售、产品添加稳定剂延长保质期等等，但这都是不计后果的“短视”行为，实不可取！
新鲜度管理
新鲜对保鲜奶来说就象“血液”之于“人体”，尤为重要。行业内许多公司都深知此道，但从实际执行效果来看，还只是停留在概念“炒作”上，能真正做到的极少。我们都知道，消费者购买保鲜奶，最关心的有三种信息：1、买赠；2、特价；3、新鲜。事实上无论是买赠，还是特价都是短期的促进行为，无法长期支持。所以新鲜才是保鲜奶运作的长期策略。如何实现新鲜呢？从管理上讲，主要有三点：一是库存管理与订单管理必须准确；二是仓储、运输、销售必须保证冷链支持；三是专门成立新鲜小组，对产品新鲜度进行监测，制定考核方案。
所以说，新鲜不是一个概念，是需要通过提高管理效率才能实现，同时对消费者满意度来讲也是一项长期战略。
保鲜奶直营管理三步曲，重点突出、三步一体。如果用一辆行进中的车来做比喻，那么第一步解决的是车的“速度”问题，第二步解决的是车的“牢固性”问题，第三步解决的是车的“个性化”张扬问题。车自然是好车，但能不能快速运行，还取决于驾驶技术。
