“AB公司一年的利润，就可以买下整个青啤。”青啤总裁金志国经常这样告诫自己，时刻不能忘记与跨国公司之间的差距。
1993年AB公司购买了青岛啤酒4500万股H股，在长达9年的时间里一直持股，即使在最高价10港币时都没有套现。青啤一直没有猜透其中原因，直到在与AB公司战略合作的谈判中才了解到，原来这是AB公司的战略投资策略。
三大挑战
与AB这样的跨国公司近距离接触，使青啤高层内心的紧迫感越来越强烈———
有着百年历史的青啤正面临着三大挑战：
国际化的严峻挑战。对啤酒产品来说，国际化意味着三大要素。一是标准的国际化：中国市场本身就是一个国际化的市场，如果不按国际化标准来塑造企业和产品，注定要被淘汰。青啤目前虽然具备了产品标准的国际化，而企业塑造的国际化，譬如人才、行为方式、经营手段等等，还有较大差距；二是市场的国际化：跨国公司的重要标志之一，就是其在众多国家和地区的市场中占据重要地位。青啤虽然现在已出口到40多个国家和地区，但除在美国、香港等地知名度较高外，在许多国家和地区，并没有在市场占据重要地位；三是制造国际化：啤酒产品讲求新鲜，只有实现了制造的国际化，才能保证啤酒的品质竞争力，而青啤目前除在台湾地区开始建厂外，还没有自己的海外制造基地。
缺少核心优势。跨国啤酒企业大举进军中国市场，使青啤过去依靠的主要优势————产品和品牌的稀缺，一去不复返了；现在尚存的优势———品质、品牌、制造等，在目前开放的市场上，也不再是核心优势，只能算是比较优势。一些拥有国际品牌的竞争对手，已将不少青岛啤酒品牌文化层次上的顾客拢于旗下。
青啤内部整合与规模扩大的矛盾。随着啤酒业竞争核心环节向研发和营销转移，青啤急需加强两个方面的力量。
转型第一步
由此，青啤“持续创业”计划出台了。如果把青啤的第一个百年划定为“前期创业”，持续创业正是为了谋求长期可持续发展而进行的内部变革和战略转型过程。这一计划包括从经营策略到人力资源管理14个方面的战略转型，把营销作为第一突破口。
目前，青啤在营销做得最优秀的华南和西安开始试点，对销售理念进行全面提升。具体说来，就是在由品牌、消费者、终端、渠道、销售、生产、供应等组成的价值链中，青啤要由过去重视营销渠道的发力点向前提，把着眼点放在品牌的塑造上，形成以品牌为拉动的营销流程。在此基础上，要将营销提升到文化营销的层面，除了为消费者提供物质享受之外，更要在企业独有文化的层面为其提供独有的价值享受。
刚刚迈出转型第一步的青岛啤酒给自己定的目标是————成为啤酒业的标准制定者。 (记者 胡考绪 刘成)
