1998年，中国啤酒行业汹涌澎湃的并购狂潮，主要是由三大啤酒巨鳄掀起的。华润啤酒的最大股东香港华润集团，资产高达600亿港元，另一股东是全球第四大啤酒厂商南非国际啤酒集团；燕京啤酒分别在香港股市和内地A股市场融资，拥有突出的资本优势；青岛啤酒百年老店百年品牌，A股市场的融资渠道，让这个啤酒业的巨无霸如虎添翼。
相比之下，其他一些相对资本弱小的企业该如何走扩张之路？比如河南金星在1991年就以30万吨的年产销量居河南老大的位置，但在全国并没有太大的品牌效应；而资金全靠自身盈利的积累。这就制约了金星，既不能像青岛、燕京那样高举品牌大旗、以整合异地生产资源的方式攻城略地；也不能像华润携资本利刃鲸吞异地强势品牌。
金星董事长张铁山说：“并购看着投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用作购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就像一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。”他以某大啤酒集团收购襄樊啤酒厂为例：他们以400万元收购了襄樊啤酒，可用于设备改造的先期投入就高达5300万元现金，后来又追加2400万元，前前后后共投资8100万元，结果只是将企业由原来3万吨的年产能力提高到5万吨。我们建一个年产能力10万吨的厂才投资1.2亿元，设备都是国内一流的。
其实，巨大的资金投入还在其次，问题主要还表现在企业文化的难以融合上。张铁山认为，不同的企业环境，形成的企业文化也不相同，把自己的企业文化强加到另一个企业，所遇到的阻力是难以想象的。阻力越大，对企业核心竞争力的伤害就越深。
“相比之下，我们选择的‘独资建厂、自我复制、小步快跑’的扩张模式，这些问题是不存在。”
据金星啤酒集团总经理王智介绍，金星的扩张模式有四个好处：首先，能保证啤酒品质的统一性。啤酒的质量在很大程度上是由设备、人员素质决定的。通过统一设备、统一管理、统一技术、甚至各个分厂建设的图纸都是统一的，在这种环境下生产出的啤酒不但保证了质量，同时也确保了啤酒的口感风味的统一；其次，有利于品牌由地域性向全国性的跨越。金星异地建厂之址，都是啤酒工业相对落后、市场前景广阔、竞争企业数量较少的地方，这使金星品牌能迅速地成长为全国性的品牌；第三，保证了原企业文化、管理理念的传播。分公司的各级管理人员和技术骨干都由集团委派，使原企业的优良传统和企业文化很快在分公司生根发芽，形成强大的核心竞争力，建一个成一个。第四，能保证新厂的建设速度和规划。
从1998年起，金星按照自己的模式先后在省内外设立了8分公司，都是当年建设、当年投产、当年盈利，印证了资本界的另一种说法：“做强比作大重要”。(吕佩义 李昕 黄雅玲)
