一场战争
“我们再也不能沉默了！我们已经决定，从6月14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向家乐福大卖场停止供货。”上海炒货行业协会秘书长陈恩国在与家乐福谈判破裂后的第一时间，向记者披露了该行业协会的决定。
6月15日，上海多家著名炒货商已停止向家乐福供货。导致这场自4月22日以来，以炒货协会为首的供应商代表向家乐福进场费问题叫板的战争终于升级。期间，事件发生的经过如下：
战争前提：上海炒货行业协会谈判领导小组负责人陈恩国向记者罗列了家乐福各项不合理的收费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1－2万元；老店翻新费1－2万元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3－10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费：占销售额的1.5％－2％；咨询费：约占2％；排面管理费：2.5％；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3％－5％；税差：占5％－6％；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。
4月22日-5月1日，上海炒货行业协会先后两次向家乐福发出中文谈判邀请函，其中列出4个方面的问题共11个细节。但家乐福迟迟不作回复。
5月6日，家乐福中国商品部总算有了反馈：“请贵协会传真一份英文件。”
5月7日，上海炒货行业协会迅速将4月22日与5月1日的两份邀请函翻译成英文传真给家乐福。
5月8日，上海炒货行业协会突然又接到家乐福一工作人员的电话，说英文看不懂，要传中文。
5月9日，上海炒货行业协会再一次传真中文邀请函。
5月12日，家乐福终于传来了一份英文函，奇怪的是这封英文函居然没有对是否接受上海炒货行业协会谈判作出答复。
5月16日，上海炒货行业协会再次发出一份措词较激烈的要求谈判的信函。
5月17日，家乐福复函上海炒货行业协会，同意在总部进行谈判商议附加费事宜。但就在当天下午，家乐福又来传真，更改上午约定的会议地点及参与谈判的主要负责人，仅同意上海炒货行业协会与其下属的华东区总经理谈判，地点则由总部改到家乐福武宁店。
5月22日，上海炒货行业协会终于与家乐福举行了首次会晤。陈恩国递交了4个方面11个条款商洽的意见书。家乐福出面的是华东区商品部经理史蒂文。
5月29日，上海炒货行业协会再次发出邀请函给家乐福CEO，请求答复所有问题。
6月13日，家乐福发出传真，同意双方进行会谈。可半小时后，家乐福又来传真要改时间和地点，时间改在6月14日下午，地点在武宁路家乐福。
6月14日上午，家乐福传真又来了，他们认为由于当天媒体已披露炒货行业叫板家乐福的新闻，家乐福高层很重视，决定将谈判地点改在浦东总部。一切准备就绪，正当上海炒货行业协会负责人一行准备驱车前往家乐福浦东总部时，家乐福的传真又来了，说总部没空，谈判地点重新改回武宁路家乐福店，时间是下午3点。下午3点，谈判终于开始，家乐福代表史蒂文见面就说，这次会谈早在会前已结束，他责怪上海炒货行业协会向媒体率先披露了这次会谈的纪要，所以谈判已没有必要。上海炒货行业协会代表陈恩国严肃地指出，媒体披露是媒体自己的行为，与上海炒货行业协会无关。他说，我们还是带着想双赢的目的来的。你们可以不答复全部的11个条款问题，但部分条款是必须作出答复的。家乐福增收17％供应商的税，但为何不开增值税发票……再例如，家乐福平时要货盲目，销不完又大量退货，使生产企业苦不堪言；平时送货，迟到一天家乐福就要扣违约金。促销时，家乐福不仅要货急，而且还要供应商降价，退货时却不照进价退……对这些问题，家乐福应该有个说法。
这场剑拔弩张的谈判持续了几小时。
最后，史蒂文要陈恩国秘书长说明协会代表的是哪几家会员，陈恩国一口拒绝。陈恩国指出，上海炒货行业协会来此谈判就是代表所有会员。马拉松式的谈判终于破裂。陈恩国当即告知史蒂文，上海炒货行业协会属下的品牌炒货企业从6月15日起停止向家乐福供货。
战争进一步升级。战火将进一步漫延。
６月1９日联商网消息。近日，就在因名目繁多的进场费、附加费等费用问题，上海炒货业协会与家乐福大卖场闹得沸沸扬扬的同时。昨天，包括水产、糖烟酒茶、内衣、日化、家电、果品等众多行业协会的“首领”，汇聚一堂，共商对策对付家乐福等其他超市大卖场的“乱收费”现象。
……
一场以民间组织对抗超市大卖场不正当经营行为的革命运动展开了。这场运动由上海炒货业协会首先向家乐福发难，经过媒体的炒作传播，目前已在国内外引起了震动并反响激烈。6月24日，英国一家为全球食品与快速消费品行业提供信息平台的网站“just－food．com”开始援引《中华工商时报》的文章，报道了上海炒货协会与家乐福的争端。次日，法国著名的《费加罗报》也报道这一事件。6月27日，国内的《参考消息》转载了《费加罗报》的这一报道：《家乐福公司在上海同供货商发生矛盾》。该报道称：“法国家乐福公司昨天（6月24日）否认了中国报纸关于它给上海供货商过分加重负担的指责性报道。”
家乐福之隐
法国家乐福公司是全球第二大零售商，2002年集团的营业额约为622亿多美元，拥有的商店达到9225家，员工超过34万人，其零售规模位列欧洲第一、全球第二。家乐福于1970年在法国上市，1973年开始在海外投资，截至2003年上半年，在世界各地包括法国、西班牙、阿根廷、巴西、中国、中国香港及台湾地区等33个国家和地区开设了近700余家平均营业面积约9000平方米的大型超级市场，各种业态的连锁店共9000余家。1989年至2003年在整个亚洲地区开设了约100余家大型超市。在中国市场，家乐福集团通过其香港采购中心每年直接从中国进口商品总额共逾80亿元人民币。
（荷兰）家乐福中国控股有限公司是法国家乐福集团根据荷兰法律成立的有限责任公司，是家乐福集团在荷兰注册的全资子公司，专司向中国进行投资业务。1995年，家乐福在中国开设了第一家超级购物广场---北京创益佳超级购物广场，并真正开始了在中国的投资。目前已经成为在中国扩张最成功的外资零售商之一。截止2003年7月，家乐福在中国的上海、北京、沈阳、哈尔滨、广州、深圳、成都、重庆、武汉、长沙、青岛、南京、天津等共21个城市开设了39家卖场，聘用员工2万余名。另外，家乐福公司表示将以每年10家的速度在中国扩张，每年追加的投资额将达1亿至1.5亿美元。
2002年年底，家乐福公司携旗下冠军生鲜标准超市和迪亚折扣店两大业态挥戈杀入中国，并分别在上海和北京开出分店。至此，家乐福在中国的扩张进程已明显加快。
同沃尔玛隐忍谨慎的发展战略不同，家乐福在欧洲、南美洲、东南亚等地的扩张完全属于进攻型的强势扩张战略。在经营管理上趋向本土化的发展模式，擅长于将欧洲文化与本土文化相结合，习惯于从介入陌生市场初期的粗放式管理逐步过渡到中后期的强化型精细化规范化管理模式。并注重品牌的张力和品牌价值的延伸。
在赢利模式管理方面，家乐福的赢利设计主要来自四个方面：一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是向供货商要利润，收取进场费、各种销售返佣折扣；四是整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本。
家乐福切入中国市场接近八年，从在北京开出的第一家分店开始，家乐福始终运用的是本土化粗放式管理结构，各分店拥有足够多的自由管理空间和商品调节采购权力，由于受第三方物流的制约，这种管理模式在发展初期是符合发展需要并颇见成效。但随着家乐福在中国大陆的分店规模越来越大，诸多问题接仲而至，以致于矛盾四起，成本加大。因此，家乐福的这种粗放式管理模式亟待向强化型规范化、精细化管理模式过渡。
实际上，从2000年开始，家乐福总部就已开始着手这一规范管理体制的推进了。然而在推进过程中，家乐福（中国）公司遇到了来自内部矛盾的强大阻力和干扰。这种阻力和干扰均基于本土管理人才在自身利益方面角度的考虑，因此制约了家乐福改革步伐并加大了家乐福公司的管理成本，致使其赢利状况在全球所有分公司中表现不佳。有资料显示，家乐福在欧洲和其他南美地区的平均销售毛利率为25%左右，而在中国大陆地区的销售毛利则仅有8%。如果不是中国大陆广阔的销售市场和极具深度的市场潜力，家乐福公司是断不为如此坚定地看好中国市场并大力投入。
家乐福继续看好中国市场的信心没有因毛利过低和内部管理的混乱而动摇，反而加大了对中国市场的投资力度和进程，这从家乐福频繁与中国政府接触搞好政治公关，继续加大在中国大陆市场的采购额度，每年的商品采购额度已达80亿元人民币，并在去年12月份将旗下冠军生鲜超市和迪亚折扣店也引入中国大陆市场等一系列举措便可见一斑。
但是，家乐福在中国市场的发展本身并未一帆风顺。除去内部管理因素，家乐福从进入中国市场之初就屡屡受制。家乐福从于1995年在北京开出第一家分店--创益佳超市开始就一直与中国政府打“擦边球”游戏，在扩张与规模限制的双重矛盾中，家乐福蹒跚地在边缘路线中进行着快速的“圈地运动”扩张战略。2002年5月，家乐福再度被国家经贸委双规并勒令出让其在沈阳和大连两家全资超市35%的股权，后来这35%的股份转让给了辽宁成大(600739)。时至今日，实际上，家乐福是以自己在华27家店的35%股权为代价，获得在华的继续生存权。
八年来，家乐福在中国大陆的发展用两个字可来形容，这就是----“不易”！
家乐福在中国的发展亦可谓“痛并快乐着”。其“痛”，痛在内部管理已到了不得不要强化收拾进行规范的地步，痛在中国特定的地理环境、行政区划和交通状况使第三方物流成为致命的瓶颈制约，痛在中国市场特定的消费文化、消费理念、消费特色和购买力因素致使销售毛利无法有效提升。其“快乐着”，是因为：尽管道路曲折千辛万苦，但相较诸如沃尔玛等竞争对手，家乐福发展神速，且已成功实现赢利；家乐福还看到中国本土零售竞争对手实力的薄弱，自己在八年前亲手为自己设计并画的那张画饼即将成为现实，所以，家乐福虽然痛但仍很快乐。无论如何，家乐福都想象着要做中国零售业最大的赢家。
规范与赢利
如果按照正常的渠道和经营模式，家乐福（中国）公司恐怕到现在还无法实现赢利。这就是说，如果照沃尔玛那样运作的话，家乐福应还在亏损与保本的边缘挣扎。这样的经营状况是与家乐福全球发展战略和经营方针相违背的。
家乐福进入中国，看到了中国在商业零售领域法律法规制度的不完善，看到了太多的空白和可发挥的空间，这些方面的因素促使家乐福赶在中国加入WTO越来越规范化的前面在数年的市场征战中将自身的赢利模式发挥得淋漓尽致。
在家乐福的赢利模式里面，除开第一条进销差价是较为传统的赢利法则之外，第二条优化供应链结构，减低供应成本和第三条向供应商要利润，收取进场费和各种返佣折扣、年节赞助等应该对国内零售业同行来说是创新之举。
最近，美林公司出台的一份调查报告似乎印证了家乐福此种模式的可行性。这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运作进行了评估，零售业和家用电器业普遍亏损。调查结果显示，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有拥有39家大型超市的家乐福宣称有盈利-----2002年家乐福在中国的净销售额已经达到12亿多美元。
但是，家乐福的这种赢利模式却引起了中国零售业、专业媒体和其他供应链业界长达数年的“进场费”之争。在“终端为王”的战略思想和市场行为指引下，这种流于口舌的口水之争毫无结果，相反，却换来的是国内零售业同行的纷纷效仿，并理直气壮地将此移植为企业赢利体系的一部分。所谓不拿白不拿，不拿是傻瓜。拿来主义历来在中国很流行。
“家乐福门槛实在是太高了。”北京一家不愿透露名称的供货商表示，有的家乐福新店开张，要求供货商无偿赞助第一批货铺底，如果你不愿意，那就靠边站，想进家乐福的供货商多着呢！即使你咬着牙进了家乐福，以后的日子也不见得好过。家乐福结款周期长，最短要60天，最长一次近4个月，大笔流动资金都压在那里，很难周转。另外，家乐福扣除的费用也高得惊人，据介绍，2001年5月至2002年6月这一年期间，他们供给家乐福的出库产品价值25万元，实际到账款只有9万元，其余全部被作为账后项目扣掉了。
在日化行业内流传着这样一句话：“不进超市等死，进了超市找死”就是这一赢利模式所造成的一大奇特而又生动的写照。
在本次上海炒货业协会与家乐福的对峙中，炒货业协会就行业会员单位与家乐福的合作算了一笔帐：一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但目前的现状是，家乐福要拿到1.2元。假如上海其他大卖场也像家乐福那样跟风追加附加费，那么炒货企业“玩”不了多久就会一个个全完蛋。而事实上，全国大多数超市卖场均以家乐福为榜样在以这种方式与供应商合作着。
而就家乐福自身的情况看，如果摒弃这种赢利模式，则还会像美林公司所作的分析报告那样会赢利吗？这个答案现在看来只有家乐福自己知道。
在收取进场费向供应商要利润方面，目前全球的零售业界似乎也有着这么一条不成文的规矩。据中国连锁经营协会副秘书长裴亮说，“进场费”问题是全世界工商关系话题，国外也有这样的争论。“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当比重，某种程度上也反映了市场客观的供求状况。但是问题是：进场费的收取应该在什么比例才是合理的？
曾经有快速消费品行业的朋友私下与本人交流时表示，如果超市卖场在进场费和其他费用相加仅占销售额的10%左右时尚可接受，如果超过15个点，则就无法实现赢利了。然而，家乐福的费用率却在20个点以上，一般销售模式没有创新的中小企业根本无法承受这样高额的费用盘剥。
随着家乐福自身规模的不断增大，家乐福愈来愈意识到企业规范化管理的重要性，如果再不将这些分店的管理大权抓在手上，则会有分崩离析的可能，而且不利于下一步的扩张战略。因此，这两年来，在家乐福内部正进行着紧锣密鼓的规范化管理建设，尽管遇到很多困难，但家乐福毕竟是国际型大公司，在规范化管理方面早就自成体系，因此，对中国公司的改革也不是什么困难的事。只不过，在中国政府对商业零售业规范化管理方面尚无健全的法律制度约束的情况下，家乐福的改革在潜意识里也希望能与中国政府的政策合拍，而不致因内部改革而遭受不应有的损失。
今年三月份以来，家乐福计划实行中央采购管理体系，并将中央采购物流统配中心设于华中战略要塞----武汉市。其用意自然想整合供应商管理系统和第三方物流管理体系，强化中央采购功能，以最大限度地降低采购成本和商品供应链风险。
家乐福的规范管理体制改革正在一步一步地进行，而面对供应商日益激烈的“进场费”非法性收取的指责，家乐福是否有意在一个恰当的时机，以一个恰当的借口向全中国或全球的零售业界和供应链各业界表明自己作为世界性大公司在行业自律和规范化经营方面的伟大品牌形象？
