目前，国内乳制品生产企业已有1500多家，乳业的竞争日趋激烈。加入WTO后，国际乳业巨头凭借先进技术及雄厚的资金逐渐会积极参与中国乳品市场的竞争，对国内乳品企业形成巨大压力。一方面身处于良好的发展形势，另一方面竞争压力加剧，如何实现企业规模扩张利润增加是国内每个乳品企业需要考虑的问题。在此，我们选取了伊利、光明、新希望等几家有代表性的乳业企业，对各具特色的发展模式进行比较分析，希望能对国内乳业企业加快发展提升竞争力有所启示。
全面发展经营稳健 伊利“通吃”产业链
内蒙古伊利实业集团股份有限公司作为国内乳业的龙头企业之一，公司主要产品为液态奶、冷饮和奶粉三大系列。伊利股份的优势在于企业地处内蒙古地区，该地区一直就是我国乳业生产基地，而且当地乳制品的消费习惯和消费水平较高，占我国乳业生产和乳制品消费的较大比例，公司生产和发展基础较好。
不断完善产业链 伊利股份采用传统发展模式，不断完善产业链。乳业的产业链包括：牧场管理、奶牛饲养、生产加工、销售服务等多个环节，与之相关联的行业有饲料生产、养殖、添加剂、包装、设备制造、运输、销售等等，任何一个环节配合不协调、发展比例不合理都会造成整个产业链运行不畅，致使企业发展受到影响。自1993年起，伊利股份就采用“公司加农户”的模式大力建设奶源基地，2002年又建立了内蒙古、东北和北京奶源基地，同时公司投入巨资进行乳制品生产的技术改造，在销售方面公司投资上亿元建立全国性市场营销网络，在不断提高生产能力的前提下形成仓库、分公司、办事处、营业所相结合的销售体系。近年来伊利股份通过对乳品产业链进行不断地投入，使奶源基地、产品生产、市场销售各个环节协调发展，走出一条稳扎稳打、通畅有序的发展道路。2002年伊利股份公司实现主营业务收入40.10亿元，较2001年增长48.41％；完成利润总额2.13亿元，较2001年增长51.24％。
快速发展待破瓶颈
伊利股份历年的财务报告中资产总额、主营业务收入和净利润数据呈现出不断增长的趋势，整体规模呈逐年递增的特点，表现出公司良好的经营业绩和发展态势。截止到2002年伊利股份的资产总额与上市初的1993年相比增长了41.7倍，主营业务收入增长了82.7倍，利润额增长了36.5倍，而且各年都有业绩增长，反映出伊利股份的资本扩张与企业获利能力不断提高。自2000年起利润的增长幅度开始低于资产和主营业务收入的增长幅度，其主要的原因是近几年国内乳品市场竞争日趋激烈，全行业的经营费用大幅攀升，如2002年度伊利股份的营业费用比2001年增加了74.41％，营业费用的上升直接导致了利润增长幅度下降。从伊利股份这些年的业绩表现可以反映出我国乳品行业一直保持着高速增长快速发展的特点以及目前竞争激烈的形势。伊利股份是我国首家上市的乳业公司，凭借着乳品行业的发展优势及自身的不懈努力，伊利股份取得了良好的经营业绩和较快的扩张速度，以相对传统的经营模式实现了企业不断发展壮大的目的。
然而这种较为传统的发展模式也有其不足之处，在企业的发展过程中需要在各个生产环节上进行相应的资金投入，同时配备相应的科研、管理人员，这些都要求公司决策层对整个产业链有很强的协调能力，随着企业经营规模的不断扩大，这种涵盖乳业整个产业链的经营模式会耗费更多的资金、人力资源。从长远看，公司发展的速度极易受资金规模、技术发展和管理层水平的制约。
借力OEM实施“轻资产” 光明欲以小搏大
上海光明乳业股份有限公司是目前中国规模最大的生产和销售乳制品企业之一。2001年在国内乳业中产销量、销售收入和全国市场占有率等多项综合指标排名第一，光明乳业董事长王佳芬在公司发行股票网上路演时说：“到2006年，光明乳业将发展成为一个以乳制品加工销售为核心、跨牧业、现代物流、连锁商业的集团公司，争取成为世界乳业25强之一”。
实施轻资产战略
光明乳业制定的2003年公司发展指导方针是：通过进一步获取市场资源，建立领导品牌，满足消费需求，并依托科技创新发展光明新鲜核心竞争优势；继续坚持以轻资产管理发展技术、信息和服务经济；通过现代化的管理手段，明确内部岗位责任，激发活力，增加动力，促进赢利支持增长，为股东创造价值。进一步完善管理优势，使公司在从“生产企业规模化盈利”发展到“市场销售规模化盈利”的基础上，向“资本和知识管理盈利”的模式发展。在指导方针中，光明乳业明确提出以轻资产战略实现企业发展。
早在上市之前，光明乳业在做好基础建设的前提下，借鉴跨国公司通行采用的OEM经营方式，发挥中国驰名商标的品牌优势实行低成本扩张。OEM也称为贴牌生产，其核心内容是品牌企业通过输出管理和技术，控制产品质量，由其他企业完成产品的生产，生产出的产品使用自己的品牌，然后进入市场销售。这种经营方式使好的品牌与有生产能力的企业联合，满足品牌企业低投入、高产出、快速扩张的要求。据统计，自1999年以来，由于品牌效益的作用，与该公司合作的生产企业产量每年以60％的速度递增。2002年年报显示，光明乳业实现主营业务收入50.22亿元，同比增长42.65％，完成利润总额3.72亿元，净利润2.26亿元，同比增长38.92％，创历史最好水平。
管理能力大考验
光明乳业采用的轻资产战略可以使企业发展呈跳跃式高速增长，它以较小的资产投入的同时借助大量的社会资源和生产能力，实现企业规模扩张、提高利润和扩大市场占有率的目标，这一发展模式与传统的发展模式有很大不同。
从有关数据来看，光明乳业与伊利股份是两家规模相当的企业，但光明乳业的获利能力比伊利股份稍强。获利水平的差异一方面与光明乳业的管理水平有关，另一部分也是由企业实行的轻资产战略产生的。截至2002年底光明乳业依据轻资产战略共与7家企业进行了OEM合作，其生产能力与光明乳业的总生产规模相比应属少数，轻资产战略对光明乳业的业绩影响暂时没有明确的数据显示出来，但从企业获利能力的提高来看，轻资产战略应起到了有益的作用。
光明乳业采用的轻资产战略要求企业在品牌建设及企业管理方面达到相当高的水平，只有在拥有知名品牌并在保证品牌产品质量和有效管理的前提下，才能达到以较少投入获得高额利润的目的，同时推行轻资产战略的过程中需要合作企业间长期艰辛的努力及良好磨合，才能达到双赢的效果。轻资产战略能否使推动光明乳业进入世界乳业25强还需要时间加以证明，但从这种方式在其他领域中表现出来的良好效果来看，光明乳业也会从中受益匪浅的。
资本发力收编“联合舰队” 新希望难在整合
一直以饲料为主营业务的四川新希望农业股份有限公司，2002年8月发布董事会公告“将通过资本运作方式在乳业领域进行较大规模的投资和并购”。由于新希望过去经营范围未涉及乳制品行业，因此该公司采用了不同于伊利、光明两家公司的发展模式。
动用巨资快速扩军
新希望充分发挥该公司资本运作的经验，用股权收购方式先后投资3亿多元，与安徽白帝乳业、云南蝶泉乳业、四川华西乳业、重庆天友乳业，青岛琴牌乳业、杭州双峰乳业等10家企业建立了合资、合作关系，迅速形成较大的生产规模。
同时，新希望加强产业链的建设，已经在四川省眉山市建立奶牛养殖基地，建成奶牛小区12个，发展奶牛养殖户3000多户，奶牛存栏数达1.6万头。与此同时还投资3000万元，与中国农业大学共同组建“新希望中国农业大学乳品研究中心”。新希望进入乳业的决心和速度令人侧目。虽然受到收购及重组的时间影响，没有完全反映出该公司全部乳业的产能和创利能力，但是2002 年新希望取得乳制品销量3.92 万吨、乳业方面收益1316.90 万元的成绩，2003年排除这些影响因素后，新希望的乳业收益将更加可观。
新希望在对乳业企业进行并购的过程中，有二个例子引起乳业行业的关注。一是对云南蝶泉乳业的收购中淘汰了雀巢公司；二是在收购四川华西乳业、重庆天友乳业的角逐中二胜光明乳业公司。雀巢公司是世界食品业第一大公司，光明乳业在国内乳品企业名列前茅，但在这两起收购中却都让新希望获胜。究其原因一方面应该是在收购价格上有较大让步，而且光明乳业认为新希望胜出的另一原因是实施了“顺势而为”的策略，即对收购企业实行由原班人马自我经营管理，保持原有领导班子及品牌方式。在2002年报中新希望讲到：本公司已启动、利用一切有效手段和措施，有针对性地在全国范围内整合资源，整合市场，强势进入，强势扩张，以“新思路、大投入、高起点”的原则来发展新希望乳品产业。在强强联合的基础上，进一步提升新希望乳业的市场竞争力。新希望提出了5年投资10亿元，在全国培育一批地方乳业“小巨人”，力争进入全国前3名的乳业发展战略规划。由于看到乳业获利前景及其发展潜力，新希望进入乳业的决心非常坚定而且动用的资金数额巨大。
联合舰队不等于航母
目前新希望已拥有乳业企业11家，产能达30万吨级，乳业已经是新希望公司获利能力最高的业务，毛利率为26.91％，远远高于15.98％的平均毛利率。2002 年新希望的乳业销量累计达3.92 万吨，实现经营收入18720.47 万元，实现净利润769.06 万元，并且从参股企业取得投资收益547.84 万元，从乳业方面共获得收益1316.90 万元。需要说明的是，上述指标因受到收购或重组时间差异的影响，并未反映出这些企业的实际产能和创利能力。从目前已经获得的回报来看，新希望强势进入乳业的作法是正确的，乳业将是新希望日后又一个稳定的利润来源。
可是这种快速并购的作法必然会带来企业整合的问题，面对已经控股的10余家乳业企业，如何将不同企业的经营模式、管理水平、产品品牌及销售网络整合成一个管理协调有序、经营模式统一、拥有统一品牌的有机整体是新希望今后必须解决的问题。如果说伊利股份、光明乳业最终发展结果是成为国内乳业“航空母舰”的话，则目前新希望公司乳业的发展方向只是形成一个“联合舰队”。
