国内人均乳品消费量与发达国家之间的差距所留出的市场空间，使乳品市场一下吊足了众多商家的胃口。2001年，新西兰工业奶粉价格大幅下降，充斥中国市场；同年，雀巢力挫众多中国同行，将云南邓川蝶泉乳品厂揽入怀中。从此，“狼来了”的喊声变成了现实。在硝烟四起的国内乳品市场，国际化竞争一下来到了面前。
光明乳业的前身是上海市牛奶公司，1996年10月，由上海市牛奶公司和香港上实控股公司各控股50%组建了“上海光明乳业有限公司”，同年11月，上实控股把股份全部转让给香港上实食品公司，2000年11月，光明依法整体变更为上海光明乳业股份有限公司，2002年8月在国内上市。
2001年35亿元人民币的销售总额，已经确保光明稳坐国内乳品市场综合实力排名第一的交椅，但是，这个成绩离世界乳业销售额第20强德国Nordmilch公司的20亿美元还有很大一段距离。早在公司成立之初，光明乳业总经理王佳芬就把增强国际竞争力列为公司战略宗旨。要实现这个的目标，唯有创新。
在乳业市场，活跃着两类企业，一类像蒙牛和伊利那样，生活在大草原上，他们的强势产品是保质期长的超高温杀菌奶；而光明和三元等生活在城市边缘的企业，它们的奶源是城市周围的牧场，他们的特色生存空间主要是新鲜奶——如何在最短的时间内，把从牛身上挤出的奶，经过各种处理后，安全、高质、保鲜地送到消费者手里。因此质量、新鲜度成为核心竞争力的体现，而速度和效率则是他们增强核心竞争力的手段。
为了强化这个核心竞争力，光明正在进行着全方位的努力：用国际上先进的管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。
早在1997年，王佳芬就开始动手引入国际公司的先进管理理念，并按照这些理念来规范业务流程。虽然那时大部分业务还依赖手工操作，但是光明相关业务操作的流程手册就有厚厚的十来本，而且这些操作手册绝不是用来装点门面或应付检查，而是在实际工作中严格付诸执行。光明的管理还有个特色，就是大部分的中高层管理者都有外企工作经验。2000年元月3日从外企到光明任职，主管信息化建设的信息部总监赵春雨回忆说，那时光明的大部分流程已经相当先进了。
除了严格的“人治”，王佳芬还在寻找着缩短与国际对手差距的“法治”。1999年，当王佳芬从国际同行那里考察回来，她就意识到，采取跟随战略学习他们的管理思路还不足以消除差距，必须借助信息技术这个工具来进行“法治”。
但是，当时国内ERP概念还没有普及，大家对ERP的恐惧还大于了解，因此，光明内部阻力也很大。当时还流传这样一个说法：“去了几趟国外，回来后就坚持要上ERP，也不看看自己的管理基础与ERP要求相差多远。”不过，当时还不到50岁的王佳芬还是力排众议，取得了董事会的立项批准。2000年5月，光明选定了Oracle的ERP系统，并选择了现已合并到IBM全球服务部的普华永道咨询公司做实施。
在国内，光明是第一家实施ERP系统的乳业企业，而且，他们的大部分流程已经先期“国际化”了，因此，他们ERP流程的“绝大部分”都是按照自己的流程来设计的。这也是光明选择Oracle系统的一个重要原因，因为他们觉得这个系统柔性很好，只要客户的业务流程中有系统所需要的审核点，就可以按照客户的意见来搭建系统流程。因此，借助咨询公司的帮助，光明在Oracle系统上百个流程关键点里选出了最适合自己的一些点，组成了自己的流程。
由于没有在流程上大动干戈，因此，他们把主要精力放在利用ERP系统强化“新鲜乳品”这个核心竞争力上。
在光明的业务中，要保证乳品的新鲜度，主要有两个关键控制因素：一个是时间，一个是冷藏。其中，时间可控段主要集中在奶挤出后根据生产计划找到相应生产厂库存，以及从自动生产线上加工完的成品奶送到消费者手里这两段过程。而冷藏主要是指在产品运输中保证环境温度在2℃～6℃。显然，相对于冷藏，时间仍然是第一位的。朱琼/(IT经理世界 )
