2003年，“澳的利”千万巨资聘请世界跳水冠军田亮、郭晶晶担纲作为新的形象代言人，在央视重磅推出“亮晶晶的‘澳的利’，想要就给你”新广告，被业内人士认为向可口可乐旗下“雪碧”发起了正面冲锋。“澳的利”如何能够在这场实力相差悬殊的较量中最终胜出？
“澳的利”凭什么挑战“雪碧”
谁能想到，在我国饮料市场鏖战正酣，可口可乐、百事可乐水淹七军，健力宝、旭日升等国产品牌每况愈下、风光不再的情况下，两年前还寂寂无声、名不见经传的“澳的利”却一路披荆斩棘，用不到5年的时间实现了销售额由零到10个亿的突破，带领中国饮料业冲出了被外资品牌层层封锁、密不透风的“包围圈”，成为能够和“两乐”抗衡的一匹黑马。
但是，我们也必须看到，“澳的利”品牌拥有者漯河昌达公司位于我国内陆省份河南省漯河市，这里不仅没有任何区位和资源的优势，而且区域经济的相对滞后制约了高层次人才的引进，其他方面的限制也给市场拓展带来了诸多困难。而且，相对于行销世界40多年的“雪碧”来讲，“澳的利”的成长历程仅短短5年时间，不仅企业资金实力非常有限，而且其营销网络构建还远远不够，还称不上一个全国性强势饮料品牌。
反观“雪碧”，母公司可口可乐不仅拥有富可敌国的资金实力，而且“Sp r ite”饮料于1961年在美国市场一经推出，便迅速成长为世界碳酸饮料市场的热销品牌之一，今天“雪碧”的营业收入已经占可口可乐公司总收入的较大比例。“雪碧”一贯奉行世界级明星代言策略，国际天后张惠妹、世界跳水皇后伏明霞等先后倾情演绎年轻、时尚的品牌内涵，广告语“晶晶亮，透心亮”曾成为年轻一代人争相传颂的“歌谣”，其品牌知名度几乎是家喻户晓，“雪碧”已成为我国柠檬味碳酸饮料市场的绝对领导品牌。
两相比较，“雪碧”无论从资金、实力、产品、品牌、管理、营销等方面，均百倍、千倍于“澳的利”。根据行销战略的强者法则，“雪碧”可以在很短的时间内，运用物量战、复合战、间接战、广域战、包围战，使“澳的利”死无葬身之地。“澳的利”如果想仅仅凭借聘请明星作为代言人、重磅推出新广告向“雪碧”发起正面冲锋，其撼动“雪碧”这棵大树的可能性只能是微乎其微！
三大策略挑战“雪碧”
根据定位理论和蓝彻斯特法则弱者战略，弱势企业可以凭借市场细分、准确定位、建立局部第一、先发制人等策略，演绎以小搏大、小鱼打败大鱼的商战奇迹！所谓“露出的软肋正好扎”，“澳的利”只有充分了解“雪碧”和自己的优劣势，准确找出对手的“致命死穴”，整合自身优势资源，避其锋芒，攻其软肋，以差异化定位策略、差异化品牌价值策略、本土化形象及传播策略，出敌不意、攻敌不备，方有可能以弱胜强，最终达到出奇制胜的目的。
一、产品定位策略：差异制胜，抢占葡萄糖饮料阶梯第一位置。
“雪碧”的“致命死穴”：“雪碧”从产品类属上来讲应属于柠檬味碳酸饮料的一种，然而，随着人们生活方式的根本性转变以及消费者越来越成熟和越来越追求健康的消费趋势的形成，碳酸饮料含糖量过高、容易导致人体肥胖和体重超标、不利于消费者健康的致命弱点也就越来越突显。中国饮料市场近两年来果汁饮料、茶饮料的异军突起，不容置疑地预示着健康型饮料将主导我国饮料市场的潮流。“雪碧”这个全球柠檬味碳酸饮料最强势的品牌形象和地位，却也正是其“致命死穴”。
“澳的利”的“天赐良机”：基于饮料行业未来发展趋势和消费者需求的变化以及“雪碧”本身显露的致命弱点，给“澳的利”提供了百年不遇的绝佳历史机遇：那就是避开碳酸饮料，进行健康型饮料的对比定位，抢占消费者头脑中健康型、葡萄糖饮料阶梯第一位置。尽管“澳的利”创始人可能没有读过《定位》，但其多年的市场经验亦使其参透定位之道，成功避开柠檬味碳酸饮料的定位，将“澳的利”饮料定位为集功能、保健、营养为一体的葡萄糖饮料，开创了我国葡萄糖饮料这个崭新的行业。可以说“澳的利”已经找到了对付“雪碧”最锐利的武器，那就是葡萄糖饮料的准确定位，下好了出奇制胜、关键性的第一步棋。
为此，“澳的利”应该集中企业一切优势资源到葡萄糖饮料研发、市场拓展上，利用一切机会向消费者传播其葡萄糖饮料行业开创者，是中国乃至世界上最大的葡萄糖饮料生产厂家，是葡萄糖饮料当之无愧的第一品牌的概念，使得消费者一听说“澳的利”就知道是葡萄糖饮料第一品牌，从而使得“澳的利”牢牢占据消费者心智和头脑中葡萄糖饮料这个新阶梯中的第一位置，成为葡萄糖饮料的代名词，届时“澳的利”才可以说真正奠定了无人可撼的行业“霸主地位”。
二、品牌价值与个性策略：赋予品牌鲜明个性。
相对于“雪碧”来说，“澳的利”将自己打造成中国乃至世界饮料行业一流的强势大品牌还有很长的路要走。但笔者认为，只要“澳的利”能够在找准“雪碧”的品牌核心价值和品牌个性的基础上，对自己的目标消费群体和目标市场进行准确划分，并深入了解他们的需求、欲望和喜好，勾勒出消费者的个性特征，创建与“雪碧”进行有效区隔的、与目标消费群体的个性非常接近的品牌个性，并与消费者进行比竞争对手更加深入、更加持久、更加密切的互动和影响，消费者就有可能乐意放弃其它品牌转而购买“澳的利”，从而建立目标消费群体对其品牌的高度忠诚。
“雪碧”的品牌个性特征不难寻找，它包括：乐观奔放、积极向上、自然清新、充满自信、勇于面对困难等，那么“澳的利”应该具有哪些鲜明的个性特征呢？笔者根据有关媒体报道、亲自购买和品尝、与消费者沟通等，认为“澳的利”的目标消费群为16－25岁的青年，调性区别于“雪碧”定位在健康、青春活力、注重成功、引领潮流的表现。因此，笔者为“澳的利”提炼出了其自身的品牌个性特征，它包括：
引领潮流、健康和青春活力、注重不断成功、大家风范、新颖独创。
这些个性特征旗帜鲜明地与“雪碧”的品牌个性形成了一个大的区隔和“天然屏障”。
三、品牌形象及传播策略：本土缔造优势，打造国际化、强势大品牌。
强势大品牌形象策略：对“澳的利”来说，通过精心的品牌建设和整合营销活动，巧妙地将中国传统的和现代的东西兼收并蓄，迅速将“澳的利”打造成强大的国际品牌，不仅是完全可能的，而且也是其能否实现与“雪碧”相抗衡的关键一环！为此，“澳的利”要把产品定位在比较高档的市场上，比国内市场上其它任何产品都要高。“澳的利”各款产品的定价，要与“雪碧”持平或稍低，而不应该比“雪碧”低太多，只有这样才能消除“便宜无好货”、“一分价钱一分货”的看法，向消费者发出“澳的利”是强势大品牌的重要信号，避免消费者把“澳的利”归入国产的、大路商品的档次。
本土化整合传播策略：“雪碧”的母公司———可口可乐越来越认识到，要想在中国市场上保持竞争力，就必须本土化，而要真正做到本土化，就必须了解本土市场，调整市场策略，适应游戏规则。相对来讲，来自大洋彼岸的“雪碧”对中国市场的了解，远远不如土生土长的“澳的利”，一是其对中国市场和中国消费者的了解和研究毕竟需要一个过程，二是美国文化和中国文化存在着方方面面的差异，中国消费者的消费习惯、心理和文化有些是外国佬永远都无法弄明白的。因此，“澳的利”必须抓住自己对中国市场和中国消费者透彻了解的“先天优势”，利用整合营销传播这个强大的、锐利的竞争武器，拟定并实施最贴近中国市场的、最能够紧扣中国消费者心弦的整合传播策略，与竞争对手“雪碧”打一场争夺中国消费者内心世界的“攻艰战”。(刘登义)
