工企经商是进步还是退步
过去，大部分生产企业的首要任务是生产，产品要经过流通环节才能到达消费者的手中，而今很多企业都开始自产自卖，其中除了像双汇、草原兴发、南京桂花鸭这些食品企业，还有像鄂尔多斯、达芙妮这样的服装服饰制造企业。工业企业涉足商业，由被动的供应者转为主动营销，这样的举措究竟是进步还是退步？是市场的必然还是无奈的选择？
“双汇计划2003年在北京开设150家店。”双汇集团投资有限公司经理万三发说。但是，对双汇这一目标能否实现，业内外一些人士表示疑虑。据了解，双汇现已经在河南、四川开设了180家连锁店，其中河南130家，四川近50家，双汇的未来目标是5年内将采取加盟、合资、独资等方式在全国建设2000家连锁店。“连锁店计划”是双汇为推动“冷鲜肉战略”而苦心酝酿的，该计划对连锁店的规划是：平均每6万至7万人开设一个店，每个店的面积在200平方米左右，投资70万至80万元。2000家店中有一半由双汇自己投资建设，另一半将采取社会加盟形式。
产业的转型离不开资金的投入，双汇方面称，未来转型生产销售冷鲜肉，建设连锁店的投资比例将是73，即70％是自有资金，30％利用社会资金。谈到自有资金的来源，双汇集团万三发说：“未来建设连锁的资金将主要依赖股市上的融资以及企业的滚存利润。”著名的化妆品企业资生堂，早期就采取了自建专卖店的策略，不像一般的化妆品公司那样，对零售商有较大的依赖，它有自己独立的销售渠道，旗下专卖店达25000多家。
正方观点：工商互动优势多
北京双汇商业投资有限公司谷强甫认为，商业是一个新的经济增长点，对于有实力的工业企业这无疑是一块诱人的蛋糕。双汇要想成为世界著名肉类加工企业，多行业发展是必然的选择，工业支持商业，商业拉动工业，这样的良性循环对于双汇的发展壮大大有裨益。
他说，双汇从生产到销售的跨行业发展，与过去人们所说的大而全、自产自销的概念完全不同，这对两个不同的行业是有益的补充，对于维护双汇品牌有利。他同时也指出，目前中国的零售市场确实存在不规范的运作，这势必影响了工业企业的发展，如果选择传统的流通渠道，完全依赖超市、大卖场进行销售，不仅成本、费用高，而且品种也受到了限制，目前很多超市的硬件设备也无法对供货商的商品提供相应的保障，这势必会压缩工业企业的利润空间，消费者也无法获得实惠，应该说供货商纷纷选择自己开店与目前国内的市场环境有很大关系。当然这一点还不是主要决定因素，更不是所有的供货商都有能力跨行业发展。对于双汇来说，首先它具备雄厚的实力；其次，多行业发展，相互拉动，共同发展是其战略目标之一。据介绍，双汇目前涉足工业、商业、房地产业、证券业、软件业，这些行业并非各行其是，他们共同的服务目标就是双汇的品牌和肉食品加工这一主营业务，每一个行业都是双汇主导产业的延伸和延续。
说起自己开门店的好处，双汇人充满信心，他们认为有了自己的商业，没有中间商，减少了流通环节，利润空间将进一步提高。最重要的是保证了双汇放心肉的品牌形象，维护了对消费者的承诺。很多知名品牌由于不直接面对消费者，让很多不规范的市场经营行为钻了空子，品牌形象受到很大损害。另外，随着双汇连锁店的发展壮大，销售能力大大提高，其实这也是一个市场培育的过程，对于工业生产将起到促进作用。
也有业内人士认为，企业想要谋求一个稳定、健康的市场，自建专有销售渠道是最终必然，建立专有的销售渠道和网络是营销工作的核心任务，是步入稳健经营的主要条件。做销售不关注渠道和网络建设，企业会最终丧失市场。开发市场要开发专有的销售渠道和网络，有了它，企业就会有源源不断的销售收入。反之，一个企业没有专有的销售渠道和网络，一旦市场与竞争对手发生变化，企业就会面临较大的被动。建立专有销售渠道和网络是在竞争日趋激烈的大环境下，减轻竞争压力的有效途径，专有的价值就在于能够利益一致，风雨同舟，意味着竞争对手很难染指。不下大力气建立这样的渠道和网络，企业在激烈的市场竞争中，就可能永无宁日。
另外，建立专有销售渠道和网络对企业的长远发展意义重大。人们只是认识到了品牌的无形资产价值，忽视了专有销售渠道和网络的更大的无形资产价值。有了它，企业开发推广新产品就有了保障；有了它，企业的命运才能掌握在自己手里。
反方观点：自建渠道成本高
家电业称自建销售渠道的营销模式为“人海战术”，自2000年底，中国家电业关于渠道的变革已经启动，并更多地体现为“缩编”。在中国企业界，TCL一向以渠道网络著称。鼎盛时期，15000多人的销售大军遍布城乡，这个纪录在中国的制造企业里恐怕是“空前绝后”了。但经历了中国流通领域的巨变，这两年，TCL正向渠道大动“手术刀”。减、裁、撤，TCL渠道正在“大瘦身”。TCL电话机从1999年开始采用自建销售网络的模式，在全国20多个省市都建了自己的分公司，但目前1000多人的销售大军只剩100多人。
TCL通讯股份有限公司常务副总经理顾工认为：“这是大势所趋。作为厂家，你最核心的竞争力是品牌力和产品力。”他说，“TCL大举自建网络有当时的背景，20世纪90年代初，中国流通领域发生空前变化，供销社、百货等国家控制的商业系统淡出之后，全国物流系统处于没有全国主导企业操控的真空状态。这样，厂家如果能自建销售网点，就可以直控渠道，产品销售就有保证。但经过这十多年的发展，国内流通领域已经发生巨变。国有、私营的物流企业蓬勃发展，而且像国美、苏宁这样的龙头企业，实力也已经不局限于某个地区，而是跨区域发展。在这种情况下，厂家自建渠道的相对成本就太高了，而且你的管理也不如人家专业营销企业来得到位、细致。搞不好，还会出现一大堆问题：回款难、货物无法确认，甚至有人携款跑掉了。进入微利时代后，庞大的自建渠道日渐成了企业的‘鸡肋’。”他认为，如果工业企业都一窝蜂搞覆盖式营销，风险很大。厂家要想的是自己的产品到底有无竞争力，能给渠道带来利润的产品，别人一定愿意卖。你的产品如果是垃圾，自己的渠道也一样卖不动。
原科龙副总屈云波也认为，目前家电业的渠道建设大概有三种模式：一是利用大户做地区代理，走批发渠道，二是直接面向零售商，再自建一些零售网络，第三种就是以上两种都做，根据不同的地区采取大户制、多个批发商或直接面对主要零售商混合的“一地一策”的模式。判断自己应采取哪种模式有两个原则：一是不同模式投入产出比的比较；二是不同模式中，哪种模式对自己风险最小。制造商介入终端毕竟是属于隔行跨业的行为，看似能掌控终端需求变化，其实你毕竟是外行，风险大。他认为：大户制和自建网络都属于难度和风险比较大的做法。
“销售联合体”更适合国情
企业经营者目前面临的难题是，是采取代理或总代理方式，还是采用款货两清的简单营销；是自建销售网络做终端，还是与批发商一起，建立销售联合体。有专家提出了一个比较简单的判断方法：营销能力很有限的小型企业，一般还是采用简单营销方式较好；有一定营销能力和品牌知名度的大、中型企业，可以选择自建销售网络。
比较而言，企业的现有资源不足以自己建立销售网络（包括不必要性）时，与批发商一起建立“销售联合体”是较为适宜的体制。与批发商共建“销售联合体”的概念就是，生产企业派业务代表到批发商那里，利用批发商的市场资源，协助和控制批发商的市场推广及销售工作，配合管理批发商的销售网络和管理批发商。“销售联合体”使行销通路具备和优化了物流货款系统、服务支持系统、信息沟通反馈系统，使生产企业既获得了批发商在当地的很多市场资源，特别是批发商的销售网络资源，又使批发商及其市场一定程度地掌握在生产企业的手里。（记者 杨剑非）
