中国的可乐很多，但剩下来的太少，从80年代的天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐；到90年代的崂山可乐、中国可乐.....再到今天硕果仅存的非常可乐、汾煌可乐；20年的国产可乐之路，是一支可乐的悲歌；但对可口可乐、百事可乐这两个国际品牌而言，20年的中国之行，却是一个牧歌式的“东进运动”。
在家庭后院里用一只断了一半的船桨和一个大铜锅上创制的、仅仅用一杯白开水兑一匙糖浆并由于错误才将苏打水（碳酸水）与“可口可乐”混上的今天的可口可乐并不是一个特别神秘的东西，虽然已经神秘了一百年，正如山东三株的吴炳新做梦作出了“三株口服液”一样，药剂师彭伯顿的发明也许并不必三株更高明多；甚至，如果三株的“毛式战略”也能吸取到可口可乐埃斯·简道宁的一些营销方式的话，按照三株的姿态，可口可乐725亿美元的百年名誉量化也仅仅是三株的几年后的一个数字而已。
遗憾的是，保健品已经倒了，中国的可乐也在“水淹七军”之后，转战于农村，他们无一例外的娴熟的应用毛泽东的“游击战”或者“农村包围城市”，但他们在城市的层面上，却又往往忽略了毛的城市“无产阶级领导理论”，他们是在开辟农村的市场，但难以保证他们不是在为他人做嫁衣裳。
就目前还算强势的“非常可乐”来说，他们在1998年6月开始投入市场，现在面临的市场态势有利有弊：不利的是国内市场已形成“两个巨人与三个少男孩之战”的形势--两个巨人当然是指进入中国饮料市场已近20年的“可口可乐”和“百事可乐”；“三个少男孩”除了“健力宝”之外、也就是可乐方面的“非常可乐”以及“汾煌可乐”了。这两者的生产不过是近两三年的事。5种饮料占有中国可乐型饮料市场的大部分份额，在市场占有量上，我们明白，国产饮料目前尚无法与“两乐”抗衡。但他们却在争夺着，并演绎着一幕幕中国版的商战故事。
两个小男孩的的心态
在被可口可乐、百事可乐垄断的中国饮料市场上，真正勇敢地向可乐市场吹响进军号角并且义无反顾的民族企业只有两个：一个是杭州的娃哈哈，另一个则是潮州的汾煌集团。
在10年前，中国曾涌现天府可乐、少林可乐、奥林可乐等，但国产品牌却在为时不长的市场较量中纷纷落败。或关门，或转产，有的干脆被国外可乐收作分厂，特别醒目的一幕就是1994年的1月18日，百事可乐、天府可乐在重庆"联姻"，当日，在一阵热烈的祝辞和碰杯后，天府可乐集团改随"夫姓"，百事可乐集团以控股60％荣做驸马爷，百事集团总裁詹姆·罗伦斯在"联姻"仪式上春风满面，那天的主持是重庆天府可乐集团总经理李培全先生却心情异常复杂地主持了这一"联姻"仪式；最伤神的是当"联姻"结束时，一位记者当着李培全的面将一罐"天府可乐"放入包内，他淡淡地说：“我拿一罐回去留作纪念”。4年后，娃哈哈又进入可乐市场，而今天，以娃哈哈的非常可乐和汾煌可乐为代表的国产可乐再战洋品牌。
在饮料市场，宗庆后可以说已经是一位非常有经验、非常沉稳的有谋略的“老人”，这从与他同时代崛起的太阳神的浮沉当中，可以对比；但是，就非常可乐这个一时间红遍农村市场的可乐产品而言，无论是规模还是心态上，相比于可口可乐、百事可乐，宗庆后只能说是一个刚刚崭露锋芒的少年，初生牛犊不怕虎，小马炸蓬嫌天低，从一个校办工厂成长为中国最大的饮料企业的他，要为中国饮料树立一面旗帜：
自称"很多商战策略都来自《毛选》"的宗庆后，在"中国人喝自己的可乐"的呐喊声中推出了"非常可乐"，与世界两大可口在中国的每一个商场，每一条胡同展开了刀光剑影的大厮杀之后，转战农村，然而，他这一次却没有采取"游击战"的策略，而是开始了中国曾经的保健品市场的“农村包围城市战略”，也许是巧合，"非常可乐"的生产基地与"可口可乐"在杭州的生产基地相距不足一公里。令宗庆后欣慰的是，"非常可乐"的市场占有量已得到迅速的增长；"非常可乐"的英文译为"Future coca"，意思是未来的可乐，也许算是宗庆后对未来寄托的希望。
相隔如此近距离的两家可乐在不成比例的竞争着，对此，宗庆后对媒体表示：“当时他们说非常可乐是非死不可，非常可乐呢非常可笑，我想就这种舆论来讲呢也是很正常的，当时我们非常可乐推出来以后不单是国内的舆论，在国际上舆论上也有很大的反响，但是，相反地过来的国际上舆论反而比国内上舆论要好一点，他们认为娃哈哈在中国市场上要有优势，所以他预计我们会很快地推向市场，可能会是两个比较大的竞争对手，在国内反而不看好，感觉我们是鸡蛋碰石头。”
娃哈哈非常可乐挑战可口可乐、百事可乐能否取得成功，这是国人非常关心的问题。宗庆后总经理丈量了娃哈哈的实力，分析了自身所拥有的3个优势：首先，娃哈哈这一品牌已是国人心目中的名牌，它的企业形象已赢得了消费者的认同和信赖。在这样的基础上再推出产品，消费者接受起来比较容易。第二，娃哈哈为推出“非常可乐”已准备了两年，公司投资1亿多美元，从德国、意大利等国引进了两条目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备毫不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方则是与国外几家著名公司合作，调动了技术组，根据国人口味，经过了几千次的配料和改进。第三，娃哈哈在全国有庞大稳定而统一的销售网络，能保证“非常可乐”的产品与广告同步推向全国市场。密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可将产品销往城乡每一个角落。
而另一位小男孩，位于广东潮洲市潮安县庵埠的汾煌集团在成龙大哥的大船栽动下，其执行总裁杨映和则表示：本土企业敢于再次逐鹿可乐市场，不仅在于其各自的实力，外部环境的变化也极为重要。你想，１０年前中国的软饮料消费刚刚起步，当时的国产可乐企业既要开发市场引导消费，又要抵御美国两乐的攻击，要有发展确实很难。然而今天，购买饮料已经成为人们生活的一项重要支出，可乐产品广为百姓接受。有资料表明，１９９８年中国碳酸饮料总产量为５５０万吨，其中可口可乐、百事可乐、非常可乐和汾煌可乐分别为２２０万吨、９０万吨、１０万吨和６万吨，几家的市场占有率为４０％、１５％、２％和１％。
大家应该看到，新一代国产可乐已非往日可比。有质量的新一代通过成功的营销手段，势必对洋品牌形成较大的冲击。
至于汾煌可乐的销售市场，仍不可避免的是“农村包围城市”，杨映和强调，由于我们已经建立起面向农村的销售网络，而进军中国近２０年的洋可乐的销售网络至今尚未渗透到农村市场，因此在四川、湖南、江西、贵州等２０多个省市的农村市场，汾煌可乐的销售增长相当快。说句老实话，农民喝我们的可乐，就是能找到那样一种感觉。
当然，我们的企业还很小，不可能挑战洋品牌可乐，我们只能打迂回战术。你知道，中国的市场很大，洋品牌可乐不可能渗透到每一个地方。我们的方针是“ 重点进攻”，不搞遍地开花。而且，我们主要从地市级城市和乡镇着手，经过一段时间的操作，我们已经在南方几个省的可乐市场中占有一个比较牢固的位置。
一般来说，在起步阶段我们还不十分想在大城市扩张，这是考虑到大城市推广费用过高。比如在上海，打２０００万广告人们还没什么印象。而且大城市往往也是洋品牌可乐的传统势力范围，过早引发直接竞争对尚还弱小的我们并不合算。
国产可乐能活多久
凡是到过杭州经济技术开发区的娃哈哈下沙生产基地的，都能看到那一排排整齐的厂房，一条条先进的流水线，一辆辆来往运输的汽车，一个个训练有素的员工，这一切确实在向我们展示着这个中国最大的食品制造王国的气势和风采。
1９８７年宗庆后率两名退休教师用１４万元借款起家，发展到今天，名列中国工业企业综合评价最优５００家中第１９位，成为我国大型一档企业集团。目前，娃哈哈已在涪陵、平湖、建德、萧山、广元、宜昌、沈阳、长沙、北京、江苏、河北建立了对外投资的合作公司，娃哈哈果奶、娃哈哈纯净水、娃哈哈营养八宝粥等销量均居全国第一。
放眼娃哈哈，真是“东方风来满眼春”。
但是，企业发展最忌讳的就是被胜利冲昏头脑、盲目决策。
“我不知道春天里还会有狼”这不光是祥林嫂心中的哀伤，也是无数个得意之时控制不住自己的名星企业家曾经“意想不到”的哀伤。从步鑫生、马胜利到“标王”秦池集团的老总王卓胜，迄今他们心中还储存着一句警言：春天也会有狼！
向世界第一品牌发起冲击，为中国民族工业收复“失地”打响第一枪，从科学的角度讲，高风险和高效益并存。与可口可乐竞争，娃哈哈无疑犹如与狼共舞。
“我就不信，中国出不了可乐世界名牌。为了这一天，我们已准备了多年，这口气早就憋不住了。”就在娃哈哈总经理宗庆后拍案而起，把目光瞄向世界地图的时候，可口可乐公司副总裁唐纳森正话语缓慢地告诉中国记者：可口可乐不仅不怕竞争，而且喜欢竞争，因为只有竞争才能给公司不断带来活力和生气。可口可乐公司的广告费用1998年是１８亿美元，正好是市场销售额的十分之一。
可口可乐的“看家法宝”是珍视推销员经手的每一个地区，注意保护自己的市场，挖掘潜在的市场。如果一个地区的推销不力，或因有当地的饮料业占据大份额，或发现了新的推销地区，就要设定计划，集中精力穷攻猛打，全力促销。可口可乐如此森严壁垒的销售堤坝，娃哈哈如何在农村战役中如何最后收复“失地”？凭资金？凭营销手段？凭产品口味？凭广告声势？凭民族情感？
“市场不相信眼泪”，光靠比可口可乐每瓶便宜二三毛钱（容量和重量还少了些）；希望通过消费者的民族同情心（“我们自己的可乐”）来招徕顾客；或者把那“非常可乐，从一千零一种配方中脱颖而出”；“在生产技术和产品质量方面我们不逊于对手”等等的口号喊得再凶，也未必能把顾客从可口可乐及其姊妹产品雪碧、芬达旁边拉过来。
不可否认，非常可乐的诞生是一次非常冒险的非常行动，因为站在它面前的是世界可乐市场的两大巨头---可口可乐和百事可乐，它们张大着血口，随时会把非常可乐吞掉，天府可乐被百事可乐公司吞并不失为前车之鉴。
目前，可口可乐公司已经对非常可乐采取了行动，加大了广告宣传力度，并对“非常可乐”的口味和包装进行了婉转的攻击；许多“可口可乐”的经销商被告知不许销售“非常可乐”，否则就取消年终返利。据说，可口可乐公司的决策层曾经发出狠话，只要中国有新的可乐冒出来，他们就会把产品全部买下，有多少买多少，然后统统扔进大海。
杭州市科技情报研究所的研究员罗宏伟、娃哈哈集团华朋飞在记者的采访中表示： 也许有人怀疑这种说法的可信性，但是可口可乐公司目前完全有能力这样做。可口可乐公司1998年仅广告费一项投入就是18亿美元，正好是销售额的十分之一。而娃哈哈集团公司1998年的销售总额也只有50亿元人民币。可乐发展20多年以来，可口可乐公司已在中国的21个省份建立了合资企业23个，年销售量超过3.2亿箱，占据了中国可乐市场的57.6%份额。紧随其后的百事可乐，也在中国市场占据了21.3%的市场份额，洋可乐已在中国市场“一统天下”。
就此，中国饮料行业协会的一些专家表示，“非常可乐，非死不可”的最困难时期毕竟基本上已经过去了，但是非常可乐最终能走到哪一步，目前谁也无法断言，关键还是要看实际操作者的战略头脑，取决于他对现实的高度敏感和对市场的准确把握。非常可乐要想真正成为“中国人自己的可乐”， 当然是必须采取“农村包围城市”的战略，但，采取这个战略之后，还有很多战役要打。
