坎塔卢波的继任延续了麦当劳从内部选拔领袖人选的传统。坎塔卢波1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1年以帮助管理层交替的顺利进行。
了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为CEO的最佳人选。与格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。当格林伯格在美国推出新厨房系统的时候，掌管麦当劳海外业务的坎塔卢波拒绝把它推广到海外。现在，人们认为坎塔卢波是对的。因为他抓住了麦当劳的一项关键品质：服务的快捷。而他的魄力和决断则使他作出了现在看来是正确的选择。
华尔街方面，尽管渴望看到变化的投资者用实际行动对新CEO表示了欢迎，但是具体到坎塔卢波个人，一些投资者对他是否能够扭转麦当劳在美国国内的颓势还是心存疑问。
所罗门美邦的分析师马克·卡林诺斯基说，华尔街也许宁愿看到由一个外部人士来领导麦当劳，“坎塔卢波已经在麦当劳内部干了许多年，他会在多大程度上成为一个促成变革的因素呢？”从坎塔卢波的背景来看，他的业绩主要表现在成功的海外扩张。然而现在，扩张已经成了敏感词。SunTrust Robinson Humphrey的分析师霍华德·潘尼注意到，坎塔卢波在一份新闻稿中宣称，他有意“扩大业务”。但潘尼认为，麦当劳在许多海外市场渗透率已经过高了，并正在退出一些海外市场，因此，他有理由怀疑，一个习惯于扩张的管理者能给此时的麦当劳带来什么。
维克多资本管理公司的董事总经理大卫·科帕克说，“坎塔卢波只有一到两个月的时间来赢得投资人的心，在这段时间里，他最好多和投资人见面，展开对话，提出有意义的战略转型使麦当劳重新回到增长的轨道上。”内部人士猜测，在短时间内，坎塔卢波能做的将是全面评估麦当劳的投资和运营结构，同时对他的前任格林伯格最近收购的业务，包括Chipotle墨西哥烧烤，Donatos比萨和已经陷入困境的波士顿集市连锁店进行评估。此外，坎塔卢波将会减缓甚至停止在美国开设新店面的举动，把重心从投资新项目转移到增加运营收益上来。
而在此之前，麦当劳已经开始重组海外业务，包括中东和拉美的四个国家的业务。迄今为止，麦当劳已经关闭了海外的175家店面。在美国国内，麦当劳的特许加盟体系的存在使关店的难度要大得多。大约有70%的国内连锁店是由独立的加盟商拥有和经营的，麦当劳无法简单地通过关闭它们来扭转经营业绩。
现在，坎塔卢波正忙于清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。格林伯格颇为得意的一项名为“创新计划”的工程遭到了新CEO的叫停。这个项目主要包括一个连接全球连锁店的网络数据库，通过它，经营者可以获得任何一家连锁店的实时销售数据，从而对消费者的购买行为作出更及时的反应。这个项目每年要花掉麦当劳1000万美元——高昂的成本和尚不明显的效益是叫停的主要原因。
同时被搁置的还有格林伯格另一项大胆的实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但是不收小费。在坎塔卢波决定搁置这项计划的推广之前，格林伯格已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。
坎塔卢波身边的人透露说，目前的动作仅仅是“冰山一角”。“坎塔卢波正在用显微镜检查格林伯格留下的一切，更多的变化会很快出现。”
变革和矛盾
坎塔卢波的行动表现出清晰的思路：那就是，使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化，快速和卫生。
但是，似乎仍然有必要更仔细地看一看格林伯格那一系列被认为是失败或失误的创新实验。“按单定做”的厨房系统，实时销售数据库，以及Diner Inside，它们所显示的变革思路是相似的：即改变快餐的“垃圾食品”形象，提高食物品质，为顾客提供更丰富和尽可能健康的选择，以及更人性化的服务。
事实上，这并不是麦当劳一家的独出心裁。尽管各家的做法不同，但各家快餐企业正在经历一场同样性质的变革，并且出现了明显的新趋势。NPD集团下属的一家市场和消费者调查公司这样描述这种新趋势：“在提供快速的食品服务的同时，多一些环境气氛方面的设计，使就餐变得更加舒适。就象星巴克所做的那样。”星巴克在服务的软件体系方面提供了示范，而另一些经营民族食品的快餐业者则在食品的多样化和健康品质方面颇有心得（参见本刊2002年第11期“快餐业之病”一文）。
变革的压力无疑来自消费市场。这种压力集大成地体现在马里兰大学教授乔治·李泽尔(George Ritzer)写于1993年的那本《社会的麦当劳化》(The McDonaldization of Society)中。这本深具洞察力的书揭示了麦当劳的经营模式所蕴含的效率至上，强化控制，可预测和可计算的本质，而这一切都在极大的程度上无视了个人的感受，是非人性化的。
当街对面的工厂敲响下班的钟声，100个饥肠辘辘的工人涌出工厂大门（这似乎是一幅1930年代的画面），他们可能的确需要尽快获得一份食物。但是，这并不意味着他们会将麦当劳作为最佳选择。毕竟，当100个饥肠辘辘的证券分析师从华尔街的大楼里涌出来的时候，他们根本不会选择走进麦当劳。
格林伯格的改革也许过于理想化了。他似乎忘记了，无论如何，快餐都只是忙碌的人们在感到饥饿的时候的一种权宜的选择，是一种以低质量为代价换来的高效率。
在质量与效率的博弈中，麦当劳的竞争者温迪似乎找到了真正的均衡点，它们走的是一条务实的道路：在可控制的成本空间里改善食品的质量和丰富程度，同时又不过分牺牲效率。Argus市场调查公司的分析师玛丽·德里斯科认为，麦当劳的出路似乎也只能在此，“除非找到一条务实的改革途径，从竞争者手中夺回失去的市场份额，否则我们无法对麦当劳有任何乐观的想法。” （作者: 叶南）
