近十年来，麦当劳总体营业利润的增长赶不上通货膨胀率，单个分店的平均利润也大幅下降，而这种下降趋势又是在增加了50%分店的情况下发生的。麦当劳公司净利润在1998年还高达19亿美元，但3年后净利润就猛跌至16亿美元，其一直引以为豪的国际快餐业务也出现了下滑。麦当劳经营状况不佳在股市上有着充分反映———1998年以来的4年间，公司股价已缩水70%，股票市值损失近200亿美元。
世界快餐业“巨无霸”麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡？高层缘何发生如此震荡？花甲CEO杰克·格林伯格缘何无奈交出帅印？这些问题最主要的原因是麦当劳的管理失误。
“家庭哲学”削弱高管进取心
现今的麦当劳不像一个全球性的大公司，而更像一个“家族企业”。目前，麦当劳的高层管理者大多是在尼克松当总统的时候就在麦当劳工作了。麦当劳董事会15个成员中2／3是现任或前任的经理、推销员和原料供应商。麦当劳信奉的“家庭哲学”为公司造就了一种忠心耿耿的气氛，但同时也极大地削弱了管理者的进取心。由于思想保守，麦当劳高层长期缺乏一种危机意识，而是更愿意躺在旧有的辉煌成就上，妄自尊大，不思进取。
麦当劳的保守思想在经营上表现为食谱种类单一，不适应现代消费者的口味。麦当劳似乎正在丧失对大众消费潮流的把握能力，它的核心食谱数十年不变，其所卖的食品越来越不受大众的欢迎。麦当劳面临的挑战是严峻的。其美国本土市场已经严重饱和；过去为人所称道的快捷、友好的服务现在已经是大路货；消费者越来越重视食物的新鲜程度和口味，而这两者都不是麦当劳的擅长。自1983年推出麦辣鸡以来，麦当劳的后继产品没有任何一种像其一样受欢迎。
决策屡有失误
一是盲目增开分店，顾客满意度直线下降。由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50%，但销售总额却下降了2%，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店。
二是大打价格战，未能明显增加消费者数量。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
三是广告宣传效果越来越差，营销遭遇市场挑战。广告宣传原本是麦当劳制胜的法宝，可是近年来由于频繁改变广告语等原因，导致广告宣传效果不佳，大把大把的美元打了水漂。
四是针对客户的多样化方案，弱化了麦当劳的核心理念。特许经营店占整个麦当劳快餐连锁店数量的3／4，自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝———“麦当劳化”。
竞争对手崛起
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43%。
美国星鹿公司已成为年营业额超过20亿美元的快餐公司；波士顿市场炸鸡店在市场上的占有率大为提高，其销售额已翻了一倍；以色拉和新鲜食物闻名的快餐连锁企业“温迪屋”的市场份额上升到了13.2%；在地铁连锁经营的汉堡快餐店麦克沃尔斯的连锁店数目已经超过了美国麦当劳，达到13101间；地铁快餐店和其他一些三文治快餐店的数量以每年12%的速度递增；麦当劳的老对手汉堡王快餐公司也从麦当劳手中夺回了不少的市场份额；许多非快餐馆也开始提供快餐服务，不少咖啡店和熟食店也插麦当劳一腿，抢走了不少客人。
改革未见成效
麦当劳的决策者不是没有意识到危机的存在，早在1997年夏天，麦当劳就对公司管理层进行了改组，让原总经理提前退休，取而代之的是格林伯格。格林伯格上任之初就引进了一批外来经理，他本人也比较善于与下属进行沟通。与此同时，格林伯格重新划分了业务经营区域，5个新任的区域经理直接向总经理汇报工作。格林伯格希望通过建立更小范围的分公司，进一步下放权力以重振麦当劳昔日雄风。机构组织的重组对麦当劳来说确实是一种进步，但这远远不够，麦当劳需要的是更实质的变化，需要的是改变保守的经营作风和管理思想，但在这方面麦当劳似乎没有什么变化。
麦当劳近几年所做的一些改革，看上去更像是一种粉饰，并没有多少实质上的改观。而且，格林伯格弱化监控的改革，动摇了麦当劳这一品牌的立足之本。摆在麦当劳面前的路有两条：要么继续迅速扩张，放松对特许经营商的监控，弱化麦当劳标准；要么守着传家宝，继续严格的标准化之路，牺牲一些扩张的速度，也不要太介意偶尔做一做替罪羊。
经营环境恶化
除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的社会问题，其经营环境日趋恶化。
首先是快餐影响消费者健康。已发生了多起肥胖症患者状告麦当劳事件，这种案件可能发展成集体诉讼，如果原告胜诉的话，麦当劳将面临巨额赔偿。在中国，媒体也曾报道麦当劳“毒油”事件，令中国人对一向视食品卫生为企业生命的麦当劳产生怀疑。
其次文化冲突事件增多。麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，代表着美国文化，在全球各地可能面临不同民族和宗教在文化上的对抗，这在穆斯林国家显得尤为突出。随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，“麦当劳化”也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为“血腥资本的代表”和“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”。麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的“出气筒”和资本全球化的“替罪羊”。随着恐怖主义的蔓延，尤其是“9·11”事件之后，分布在全球各地的麦当劳快餐店可能成为恐怖袭击的重要目标。
其三全球“反快餐”、“反麦当劳”运动的进一步发展。人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人们所忽视的东西，如今变得越来越重要。尤其是在发达国家，人们开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。每年的10月16日甚至成为“世界反麦当劳日”。
其四是与劳工组织发生对抗。在麦当劳经营理念中有如下“人员承诺”：我们重视每个员工的价值、成长及贡献；我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司；我们要成为每个所在社区的最佳雇主。然而，这个承诺正在遭到质疑。有半个世纪历史的麦当劳之所以出现广泛的劳资关系问题，这与麦当劳前几年向全球大规模的扩张有关。由于加盟店经营的自由度增加，而麦当劳对加盟店的管理未能及时跟上，无法对加盟店涉及更多关于“人性”方面的管理内容。这样，一旦加盟店出现无视劳工利益之类的问题，麦当劳便首当其冲，成为其“替罪羊”。
背景
麦当劳出现
有史以来首次亏损
麦当劳公司(McDonald＇sCorp.)出现有史以来首次季度亏损。该公司关闭了更多的快餐店，并大举削减成本，由此产生的大笔支出使其最新一季度亏损额达到3.438亿美元。
华尔街原先预计麦当劳每股亏损将为5美分至6美分，但多项支出使其第4季度实际每股亏损达到27美分。上年同期，麦当劳每股收益达21美分，净利润2.719亿美元。不包括特殊项目支出，麦当劳每股收益为25美分，达到华尔街预期。
支出总计8.1亿美元，合每股52美分。新的支出主要源自关闭快餐店和一项长期科技项目的冲减支出。麦当劳关闭的快餐店数量达719家，较原先计划多出517家。其中大多数关闭的快餐店在美国和日本。其他支出同改组和退出市场有关。
虽然支出规模可观，但这没能使麦当劳的核心业务得到振作。全球同店销售额下降1.9%。由于德国和英国这两个麦当劳的主要市场经济持续疲软，欧洲同店销售额也下降了1.9%。2002年全年欧洲同店销售额增长1%，全球同店销售额下降了2.1%。
为了刺激欧洲的销售，麦当劳将启动一项总额29.9亿欧元(合32.1亿美元)的促销计划。
本月初走马上任的麦当劳董事长兼首席执行长JimCantalupo曾表示麦当劳不会提供2003年的收益预期。但近日他承认，麦当劳已无法将增长率维持在过去的水平。考虑到麦当劳的业务规模和业务性质，每股收益增长率10%至15%的目标是不现实的。
麦当劳第4季度收入增长3.4%至39亿美元。全系统销售额增长3.7%至104.9亿美元。
链接
麦当劳新任高管烧起管理“三把火”
麦当劳新的领导小组近日否决了全球3万家快餐店联网项目的提议。因为项目预计要花费数百万美元，公司本着节约成本的原则，“拿下”了这个项目。
这个项目被“拿下”，是因为正好撞上了公司“节约成本运动”的“枪口”。引发“节约成本运动”的导火索，是上个月的汉堡包连锁店首次出现的季度亏损。亏损引发麦当劳公司的一系列管理体制与人事变化。例如新的总裁、新的执行长官，新的运营经理上台。
麦当劳公司发言人莉萨·霍华德称，3万家快餐店联网的提案在1999年就已经提出来，但是一直也没有什么实际行动。项目的取消意味着节约了数百万美元。因为项目在短期内，不能给公司带来利益，也无法改变目前的财政状况。
霍华德还表示，麦当劳公司领导正在审查公司的方方面面，目的是将公司逐渐步入新的管理体制之下。项目的取消就是“节约成本运动”的一个具体体现。
为了改变营业状况，麦当劳公司在去年10月份，曾经宣布要关掉175个经营业绩不佳的快餐店。同时，公司还要取消400个到600个职位。（樊五勇）
