据北京汇源果汁集团副总裁何传利介绍，１０年来，汇源累计销售收入６０多亿元，广告投放达８．５４亿元。今后３年内，汇源将努力实现销售收入５０亿元的目标。作为发展最快和竞争最激烈的饮料行业，现在汇源果汁的产销量、市场占有率都在一路攀升，加大广告投入势在必行。
与在央视大张旗鼓竞标的做法不同，近期汇源在其他业务方面的一系列运作则略显低调。１０月１６日，汇源与美国最大的罐装和瓶装果汁品牌——奥鲜倍正式在全国共同推出蔓越莓果汁饮料，双方计划将在３年内将其发展成为中国高档次的果汁饮料。１０月２７日，汇源集团再次在位于三峡库区的万州圈地２０多公顷，用于建设优质柑橘种苗基地，原计划在此地于明年年底投产的果汁加工生产线也将提前在今年１２月投产，加速实现打造亚洲最大的果汁生产基地的目标。
尤为让人关注的是，于１０月底完成的历时４个月上至集团总部，下至８５家销售子公司产权独立的管理重组，这是汇源在企业经营过程中，逐步摸索出的一套独有的营销方式，已经在经营过程中发挥作用。
机构重组 加强垂直管理
汇源从２０世纪９０年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。２００１年，汇源销售收入达１５亿元，在果汁市场占有率达２３％。但随着汇源业务规模与产品线的不断扩大，企业的管理压力也越来越大，一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构已经不能适应企业快速发展的需要。“汇源共有２００多个产品，产品线太长了，一个大的营销总部无法做好汇源的全部产品销售。”汇源集团副总裁何传利深有感触地说。
于是，今年５月，汇源开始组织结构重组。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”。按产品类型及目标市场的不同，根据产品销售收入划线，３亿元以上成立事业部，３亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、ＰＥＴ、乳制品３大事业部和６个项目部。每个事业部都对所负责的不同产品线，对产品产供销与财务进行垂直管理，一竿子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作，事业部最主要的职能是明确营销管理。
消除弊端 改革迫在眉睫
当问到为什么要实施这样的改革？何传利解释，以前，生产总部把东西生产出来，再交给一个营销总部去推广，在产品比较单一，规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的灵活性。但是，随着业务规模的迅速扩大，这种经营管理的弊端也日益凸现。出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等状况。
集团总部虽然投入了大量的人力物力对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，出现了什么都管，但可能什么都管不好的局面。
产权独立 销售商做“老板”
与大多数企业一样，汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受时，产品的销售前景并不为一些经销商所看好，因此只好走由企业投入人力物力在全国各地建立销售渠道的传统路子。
改革之后，汇源将分布在全国的８５家全资直营销售子公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有１００％产权的汇源产品专营公司。然后，汇源与产权独立之后的“专营公司”签订为期几年不等的汇源产品的专营资格。也就是说，专营公司将承包原销售子公司营销网络为期几年不等的经营权。
销售子公司转制为产权独立的“专营公司”，销售子公司经理出资买下原销售公司产权，让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是“销售公司经理自己做老板”。不仅如此，汇源还把原来居于集团总公司与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，实现营销渠道管理的扁平化。目的在于调动销售商的积极性。例如，汇源果汁销售中心经理戚建国与一经销商共同出资５００多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。７月份转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在４０％以上，９月份销售受“两节”拉动，销售额突破记录达３２０万元。可以说，此项改革效果非常明显。
何传利说，改革前每个公司或多或少都有库存，产品保质期长短没人管。现在每个经理都紧盯产品，那怕是一包产品，也一定想方设法卖到消费者手中。因此，改革实现了二次创业的良性循环。(记者 贾书哲)
