先做大还是先做强
从经济角度分析，大不等于强，天下不存在疲软的强饮料生产企业，而只有疲软的大饮料生产企业。只有强的饮料生产企业才有条件把市场做深、做透、做广，才有把企业做大的基础。通常说的世界500强实际上是指500大，真正世界500强的名单可就不大一样了。资料显示，目前所说的世界500强中至少有八分之一亏损的，而且还存在濒临破产的企业。饮料生产企业的盲目扩张很容易变成大而空，容易在发展的进程中受阻。因为企业越大内部的关系就越复杂，引发的问题就越多，摊子铺开了但管理又跟不上，便容易出现鞭长莫及的被动局面。
核心竞争力的整合
核心竞争力是指企业通过资源有效整合而形成自身独具的支撑企业持续竞争优势的能力。这种能力的形成需要靠企业自身的努力，靠不断提高产品质量管理水平、不断进行技术创新与管理创新来实现。可口可乐、雀巢、娃哈哈等既有好饮品又有好品牌，所以具有很强的核心竞争力。“王老吉”功能饮料以及澳得利葡萄糖饮料等并非著名品牌，但却能在被大品牌瓜分的市场中活得潇洒，靠的就是产品好。在自身产品质量过硬的前提下，不少饮料生产企业迫于竞争压力选择了贴牌策略，避开了与强大企业的正面冲突。贴牌能利用人家品牌为自己的饮品开拓销路，从而促进自身发展。
销售渠道的形成与维护
企业在选择销售合作伙伴时，通常会考虑其对饮料行业与饮品消费市场是否很了解以及与最终客户是否有很紧密的关系。有些饮料生产企业认为，面临的最大困难是如何获得更多的客户。笔者则认为企业取得饮品销售渠道的关键在于获取并培养具有天赋的销售人才，然后靠这些销售人才去巩固老客户、发展新客户。
饮品质量目标的确定
随着科学技术和经济文化的发展，人们对于饮品需求差异性与多样性的消费特征日益明显，因此，饮料生产企业必须以市场需求为基础，根据目标市场确定饮品的质量标准体系。
饮品的整个质量标准体系可以分为两大
部分：一是依据国家或行业标准规定，确保饮品消费安全卫生并有益健康的基本质量标准；二是由饮料生产企业根据市场需求，按照兼顾饮品消费现实性与企业效益经济性的原则而制定的企业标准。在市场细分的今天，只有选择对本企业最具吸引力的细分市场作为自己的目标市场，并深入调研目标消费群体对目标饮品最为关心的特性，才能为目标营销生产出适销对路的饮料产品。按照市场需求兼顾自身经济利益所建立的企业标准，不仅对生产适销对路的饮品具有主导和约束作用。而且对确立与众不同的饮品特色以及强化扬长避短的市场竞争优势至关重要。
技术发展战略选择
由于技术更新的周期越来越短，随之自主创新的风险越来越大，所以引进吸收已经成了技术进步和新饮品开发的捷径。通过对大型饮料生产企业技术发展战略的剖析发现，真正获取成功的是那些成功利用现有成果并经充分消化吸收和二次创新后再进行产业化、市场化的企业。但必须指出，如果仅引进而不消化吸收，不搞二次创新，则会使饮料生产企业丧失发展后劲，甚至产生引进越多问题也就越多的不良后果。虽然总体上应倡导引进吸收与自主创新并重，但当今乃至今后相当一段时期内我们仍然宜充分利用全球性饮料工业结构调整的机遇，选择引进吸收为主而自主创新为辅的技术发展战略。
饮品质量与综合成本
一般情况下，提高饮品质量就会增加研发和检测等预防成本，但同时也会减少返工、报废等损耗。虽然在短期内饮品质量越高综合成本就越高会直接影响到饮品的销售价格，但鉴于科学技术的进步，不少饮料生产企业已善于在保持原有综合成本甚至降低原先总体成本的情况下努力提高饮品的质量水平。
成本控制
成本控制是市场竞争的客观需要，但成本控制又不同于成本核算，饮料生产企业不能用后者替代前者。成本控制是指企业生产经营活动中以不断降低成本和提高效益为目的，对影响成本各种因素实施的系统控制，是确保成本预算目标实现的重要手段，成本核算则是指对企业在生产与销售产品过程中所发生一切费用支出的核定，其能为市场报价提供精确可靠的总体成本与单位成本。成本控制依据的是企业水平提升的目标，属于主动的管理范畴。
市场经济条件下饮料生产企业的目标是追求企业利益和企业价值，资源配置从“权力”主导转向“利益”驱动。尽管目前利益驱动资源配置的结果导致社会产品极大丰富，但其毕竟比“权力”配置导致资源浪费所造成“短缺”强得多。饮品过剩必然产生激烈的市场竞争，市场竞争不但挤压饮料生产企业的利润空间，而且必然有风险。企业追求利润和防范经营风险，就必须控制成本。以往饮料生产企业一提到成本控制就想到生产成本而没有从产品价值实现的全过程去考虑，其实成本控制指的是饮品研发、前期市场准备、原辅料及包装物采购、产品制造、销售与售后服务以及包括人力资源在内的整个管理全过程。虽然成本控制具有过程控制和结果控制相结合的特点，但是为了注重防范，企业更应强化过程控制。对饮料生产企业的成本控制来说，做好采购招标、销售费用切块制、生产定额管理、工资制度与成本控制挂钩等基础工作尤为重要。
员工激励
员工不仅参与饮品的投入产出等一系列生产贸易活动，而且在饮料生产企业的资源优化配置等各种运行机制中发挥着重要的作用。所以经营者必须不断提高员工队伍的素质和业务水平，饮料生产企业不但要在满足企业整体发展战略需要的层面上对生产经营薄弱环节的各类各级人员加强相关知识技能的提高，而且应在员工个体发展需要的层面上针对各自的知识结构、专业技能等方面存在的不足，本着缺什么补什么原则进行在职培训。饮料生产企业要让员工撒开膀子干，就必须具体落实员工的相应责任制并大胆提拔人才。只有相信与重用人，才能留住和吸引人。
绩效考核
绩效考核不是一件走走过场的孤立、简单事项，其考核的效果需要有一整套比较复杂的体系来保证。好的绩效考核效果不但能使饮料生产企业中营造蓬勃进取、积极向上的风气以及为薪酬管理、人才晋升提供依据，而且还能从根本上稳定人心、留住人才。鉴于考核的合理性、有效性及可操作性，从饮料生产企业的实际出发对绩效考核的目标必须便利于操作尤其应便于具体量化。通常对级别相对较高岗位的考核目标最多也不宜超过六项，级别相对较低岗位的考核目标应相应减少。这样可以强化自信，每个员工几乎都能做到自评，使他们深深感到自己的绩效是平时干出来的而不是领导说了算。
薪酬体系
企业的薪酬一般均由固定部分与浮动部分所构成，通常职位越高其相应的浮动部分所占的比例也就越大，但在整个企业薪酬体系中浮动部分所占的比重不宜过大，因为其在较高激励作用的同时对门槛较低的饮料行业从业人员来说容易产生短期行为，这对生产与经营都是十分不利的。饮料生产企业必须在兼顾激励员工积极性与实现企业持续发展目标的基础上，努力寻找固定薪酬与浮动薪酬的平衡点。
——浙江饮料工业协会 许长卿
