最近，百事中国投资有限公司（以下简称百事中国）将四川百事可乐饮料有限公司（以下简称四川百事）告到瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院，欲中止合作关系。此事引起海内外舆论的极大关注，也引起业界人士的深沉思索。
笔者深知百事中国与四川百事的矛盾由来已久，但矛盾骤然升级到这一步，却使人感到愕然！惊愕之余，不免在心里产生种种疑问：
任何跨国公司在华投资都是以盈利为目的，百事中国为何要与四川百事这样一个销量大、效益好的企业中止合作？
百事中国现任高层领导上任几年来，“业绩上去了”可与几个大厂关系搞僵了，这是为何？
四川饮料市场，一直是“百事乐土”，百事中国为何敢冒失去市场优势的风险？
……
笔者认为：看任何问题不能割裂历史。百事可乐对华投资20年所走过的路，清楚地记载着他们的动机、目的和策略。了解到这些就不难看出，“四川百事风波”表现出来的控制与反控制的争斗，其实质是利益之争。
百事的三步棋——成功的资本运营与逐步升级的利益冲突
业内人士清楚地记得，百事对华投资走了三步棋。
第一步棋：拿钱买市场。
1980年代至1990年代初，国家对外国牌号饮料进入中国市场实行严格限制，既限制成品进口，也限制外国饮料公司在国内投资建厂。
然而，可口可乐已抢先在中国投资建厂。
面对竞争对手的绝对领先优势和国家的限制政策，百事可乐急于进入中国市场，不得不千方百计，采取各种形式寻求与中方合作。这个期间，百事可乐饥不择食，不论大小，不计股权，出资购买灌装设备，只求生产百事品牌饮料。甚至还有不占股份，不参与董事会的“特许灌装厂”的合作形式。
整个80年代诞生的百事可乐装瓶厂，没有一家是百事控股的合资企业。
这个时期，百事公司在中国虽然处境艰辛，但与中方合作者很少反映出利益上的冲突。
第二步棋：以优惠条件，投资控股抢市场。
1993年初，国家逐步放开限制，有关主管部门分别与可口可乐和百事可乐两大公司签订了对华投资“备忘录”，允许两大公司经过批准，在中国再合资建设一定数量的装瓶厂，并提出“利用外资，改造国有老企业”。从此两大公司开始了争夺中国市场的激烈竞争。处于劣势的百事公司抛出了比可口可乐更优惠的条件寻求新的合作伙伴，并选择已合作的装瓶厂中条件好、有市场前景的提升为外方控股的合资企业。
四川百事所获得的优惠条件就是这个时期的产物，也是“备忘录”之后惟一由中方控股的合作企业。
其实，百事公司早从1989年就与四川省高层领导开始接触，许下诱人的优惠条件，企图在成都建厂，由于受到政策限制，加之四川省内的两大国有饮料企业强力反对而迟迟未能成功。“备忘录”签订后，百事可乐亚太区高层人士第一个瞄准的便是四川。由于有4年的谈判基础，百事终以“一揽子计划”同四川方面达成了协议，诞生了“四川百事”。
百事中国在四川百事既不控股，也不争夺管理权，却得到了他们未曾意料到的收获。
其一、从竞争对手的手中，抢到了重庆天府可乐集团公司。
按照“备忘录”的约定，重庆天府是和可口可乐公司合资，而且经过半年谈判，双方已经签订了意向协议，外电都作了报道。但进入实质性谈判阶段，双方分歧较大，迟迟达不成协议。正在这时，百事中国经过现任四川百事总经理胡奉宪牵线搭桥，并许诺出资发展“天府”品牌，赢得了重庆市政府和国家有关部门的赞赏和支持，于1994年1月正式签订了合资合同。百事中国以60％股份控股建立了“重庆百事天府饮料有限公司”（以下简称百事天府）。此事引起了业界及海内外舆论的震动。路透社曾以“可口可乐——煮熟的鸭子飞了”为题作了报道，并称是百事可乐的重大胜利。为此，时任百事可乐东亚区总裁的高启坤先生受到了百事总部的嘉奖和提拔。
其二、在西南外国牌号饮料的空白地带，先于竞争对手建立了第一个装瓶厂，抢得了市场先机。
后来的事实证明，由于百事可乐在中国西南“先入为主”，加之四川百事的成功运营，百事可乐至今在这片土地上还保持着一定的优势。要知道，百事在中国几大区域市场，这是惟一领先于竞争对手的地区。
公平地讲，百事在西南市场的开发成功，首先应当归功于时任百事可乐亚太区的高层人士，他们有眼光、有魄力，决策正确及时。局外人士认为，他们的继任者不应该否认这段历史，不应该把没有取得对四川百事的控股权和经营权而引发今天的矛盾责任归罪于那些有功之臣。同样，四川百事在开发西南饮料市场中所做出的贡献是有目共睹的，百事中国现任领导者不应该忘记他们，更不应该“卸磨杀驴”。
9月28日，美国《华盛顿邮报》登载了一篇题为《百事可乐在中国寻求“离婚”》的文章，称百事与四川的合作是“包办婚姻”，却闭口不谈这桩婚姻的“爱情结晶”——四川百事的经营业绩和“双赢”的合作效果。这种抛开经济谈婚姻的论调，不仅文不对题、幼稚无知，而且诋毁了百事公司前任领导的智慧与功绩。
第三步棋：排除障碍，全面控制。
百事中国的第二步棋是相当成功的。通过资本运作，不仅在中国建立了14个装瓶厂，提高了市场占有率，提升了品牌价值，缩小了与竞争对手的差距，而且与中方合作者建立了良好的关系。那个时期，即使与中方和装瓶厂之间有什么矛盾和问题，非常容易协商解决。笔者曾亲身经历过多次友好协商的场面。然而近几年来，特别是百事中国现任领导者上任以来，与几个大厂的关系越搞越僵，内讧越演越烈，到底是何原因？
笔者认为，主要有两个方面：
一是管理体制上的原因。刻有历史印迹的多种合作形式和管理模式，给百事中国走第三步棋增加了难度。请看装瓶厂的现状：
在合作形式上，有合资、合作、特许灌装三种。其中有外方控股的、中方控股的、还有外方没有股份的。
在管理模式上，合资企业中有中方负责经营管理的、外方派员管理的，也有百事单方承包经营的，更有中外双方各委派一名总经理的。
对中方控股的合作厂，小厂切盼外方管，百事中国不感兴趣，很少过问；而对经营好的四川百事却争着管。
这种现状，导致了百事中国与装瓶厂之间各有各的想法，各有各的利益，各有各的套路。隐藏在内部的矛盾自然会经常凸现。
二是百事中国现任领导者推行强制路线造成的。为了走好第三步棋，在中国入世前后，他们就急于采取各种措施，加紧对装瓶厂的控制。
在舆论上，百事中国的高层人士多次向媒体宣扬百事对华投资的功绩，表达百事背着“亏损”包袱开发中国市场的决心，公开指责中国政府的限制政策。其意图非常明显。
在人事上，百事中国一方面采取“招安”的办法，以高薪将中方派出的高层管理人员聘为百事雇员，把经营管理权掌握在自己手中。另一方面对经营管理有方、业绩突出而又被他们视为不听话的四川、上海等厂的总经理却单方面硬要坚持撤换，这种顺我者昌、逆我者亡的霸道行径自然不会被中方所接受。
在组织上，成立“协作会”，以少数服从多数的办法，对不听话的装瓶厂实行“管、卡、压”。客观地讲，协作会成立初期的3年，在制止跨区销售，规范百事市场做了有益于装瓶厂的工作，受到了多数企业的欢迎。后来，随着时间的推移，特别是现任百事中国领导人上任以来，逐步利用协作会，强行控制装瓶厂，以至于到最后，“官逼民反”，连原先支持协作会的几个铁杆大厂也对协作会群起而攻之，甚至宣布退出。
有人说，“WTO”这三个英文字母越看越形象。百事公司走的三步棋就像这三个字母一样，开始弯弯拐拐象“W”，随后顺当走向简单的一横一竖“T”，最后要全面控制，走向圆满的“O”。其实，百事中国的决策者，按照自己的思维走向，实现圆满并没有错，只是这个圆满的“O”，应该是“大团结”。走第三步棋时如能及时调整利益分配上的矛盾，坚持“双赢”的合作原则，其合作成效将会更加显著。然而此时此刻，却操起杀手锏，拿四川百事开刀，“杀鸡给猴看”，恐怕是适得其反。
百事三位一体的角色——三条纽带变成三根绳索的恶果
百事中国对各装瓶厂一直扮演着品牌拥有者、外方投资商、浓缩液供应商三位一体的角色，这是他们能够控制装瓶厂的三大法宝。
其实，百事中国手握三大法宝在华投资，并不是一件坏事，也不应该成为合作的障碍，问题在于如何运用这三件法宝。是把这三大法宝当成联系装瓶厂的三条纽带？还是变成捆绑装瓶厂的三根绳索？
遗憾的是，近年来百事中国手拿三根绳索，推行强制手段对装瓶厂实施捆绑政策。
第一条绳索叫品牌控制。百事中国在与国家有关部门签订的“备忘录”中，曾许诺在中国开拓百事品牌的同时，要开发国产品牌饮料，其比例为30％。在与各厂的合资、合作合同中，也有生产销售国产饮料的条款。
然而事隔10年，百事中国不仅阻止开发新的国产品牌，而且采取不同办法扼杀由百事中国控股的原有中国名牌饮料。
广州亚洲汽水厂是百事中国控股的第一个生产国产牌号的合资厂。合资前该厂是全国8大饮料厂之一，产销量一直名列前茅，“亚洲牌“汽水享誉全广东省。合资后百事公司派人管理，经营9年，连年亏损，产销量由7万多吨下降到4万多吨。如此糟糕的经营业绩，令业内人士咋舌。据最新消息，百事中国于今年6月，将全部股权转让给中方，极不体面的结束了与“亚洲”近10年的合资。
如果说亚洲汽水是百事中国直接扼杀的话，那么，重庆天府则是被百事中国变相吃掉的。
以天府可乐为代表的“天府牌”饮料，曾风靡全国，合资前在全国有108家装瓶小厂。合资后，外方控股、外方管理。按合同规定生产销售天府品牌饮料。合资第一年，为了不招致“违约”嫌疑，在生产销售天府品牌的同时，变相地委托四川百事代为加工百事品牌饮料在市场上销售。应该说这种做法不仅违“百事天府”之约，更是侵犯了四川百事的商标使用权。然而“醉翁之意不在酒”，合资进入第二年，百事天府便向国家有关管理部门提交了生产销售百事品牌的申请报告。考虑到重庆尚无外国牌号饮料，国家有关部门批复同意，但批文中明确指出，“天府”品牌所占比例不得低于50％。
后来的情况怎样呢？合资第一年“天府”占70％，第二年占25％左右，去年仅占7％，天府品牌饮料从广告到市场近乎销声匿迹。
对这一结局国内知名人士早在8年前就有预言。原经济日报总编辑艾丰在中央电视台“生死攸关话名牌”的专题节目里谈到天府可乐与百事合资时讲了一个“骆驼和羊”的寓言故事。故事说“站在雪地里的骆驼对屋里的羊说，外面太冷，让我把头伸进去避避寒吧，羊同意了；过一会，骆驼又对羊说，脖子太冷，让我一块伸进去吧，羊又同意了；又过了一阵，骆驼又对羊说，我看这屋子能容得下我们两个，我干脆进屋吧，羊勉强地点头同意了。最后骆驼用它那高大的身躯，终于把羊挤到了冰天雪地。
“百事”吃掉“天府”的过程与这个寓言故事多么相似！这不能不使国人有一种上当受骗的痛感。
还有一个国产品牌饮料“北冰洋汽水”也葬送在百事中国手里了。1994年百事中国与北冰洋合资，由外方派员管理，几年下来，年年亏损，经营失败，不得不把经营权交给中方……
事实雄辩地证明，百事中国当初许诺帮助发展国产品牌饮料，不过是在国人面前表示的一种姿态。
“司马昭之心路人皆知”，承诺变成了一句空话，帮助变成了扼杀。
联想到四川百事风波中，中方要按合作协议，生产国产牌号，遭到百事中国抵制，自然就会明白，百事中国的根本目的是要利用控制权，把所有装瓶厂牢牢地捆在百事品牌的战车上。
第二条绳索是浓缩液供应。
浓缩液对于装瓶厂来说是致命的。在品牌控制下，浓缩液事实上是垄断经营。为此，合资合作时，装瓶厂都和百事浓缩液厂签订有“浓缩液供应协议”。按理说，装瓶厂作为浓缩液的消费者，应当享有消费者的权利和义务。然而由于浓缩液厂系百事的独资厂，实际控制权仍在百事中国手上。所以这也变成了百事中国控制装瓶厂的工具。
1999年，协作会曾通过一项决议，以跨区多少，是否交纳罚款为由，协作会有权通知浓缩液厂停供浓缩液。这条规定本是严重违反浓缩液供应协议的，百事中国却置协议不顾，第一个向南昌、桂林两个小厂下达了停供浓缩液的通知。国家主管部门不得不出面勒令百事中国收回成命，两厂才幸免于难。至今装瓶厂对此还心有余悸。入世后，政府部门不再出面干预，一旦再出现类似情况，该怎么办？
在浓缩液价格上，装瓶厂也处于被动地位。1990年代，在产成品售价降低的情况下，百事浓缩液两次提价，而且提价幅度最高达到20％，这应该是有违价格法则的。姑且不论浓缩液的利润是众所周知的高，单就增加装瓶厂的生产成本，减少装瓶厂利润是不言而喻的。对此，装瓶厂虽然反对，最终只能被动接受。
第三条绳索是市场推广费。
在核定浓缩液价格时，把装瓶厂的市场推广费核定在价格中。这可不是一笔小数目，约占浓缩液价格的25％以上。装瓶厂在购买浓缩液时，实际是把自己将要开支的广告费先交到百事中国手上。而在广告运作时，自己还要先垫支。然后根据百事中国的计划，将开支的单据交百事中国审核，经批准确认一个月之内才能收到返还款。
每年装瓶厂为了市场推广费得经历4道关：
一是协议签订关。百事中国什么时候与装瓶厂签订合作推广协议，单箱费用标准是多少，完全掌握在他们手中，而且充满着人为的感情因素。比如2002年，时间现已过大半，百事中国对有意见、不听话的上海、南京、武汉、四川等厂至今未签协议，四川百事前几年广告费每标箱一直是1.5元，今年百事中国单方面提出降低到1.2元，其理由不言自明。据查实，今年上半年，四川百事已购买浓缩液支付了3600多万人民币，变相被百事中国占用资金近千万元。
二是项目计划审查关。装瓶厂对广告项目及开支计划不能根据本地市场需要自主决定，必须按百事中国下达的计划执行。
三是开支单据审核关。装瓶厂所有用于广告费方面的单据每季度报送百事中国审核，具体审核时限，开支是否合理全由百事中国说了算。
四是费用返还划拨关。装瓶厂垫支的广告费，何时能返还拨回来，只能等待。一般规律，从垫支到收回至少要4个月左右。
这几条绳索不但紧紧捆绑着装瓶厂，而且无偿占用着装瓶厂的资金，侵占了中方利益。
令装瓶厂哭笑不得的是百事中国一直对外宣称：“市场费中有70％是百事中国公司支付的。”实际上市场费是浓缩液价格的组成部分。百事中国把装瓶厂事先支付在浓缩液价款中的市场费经过“严格把关”再转手付给装瓶厂，说成是对装瓶厂的“恩赐”，完全颠倒了主客关系。
百事中国自持“三位一体”的角色，在合作中，从不把自己看做是合作一方，从不以股东的身份出现，而是处处居高临下，盛气凌人，凌驾于董事会之上，许多问题很难协商一致。即使在四川百事——百事中国只占27％股份的合作企业里，他们仍要指挥一切，控制一切，这自然会遭到中方的不满和反对。
百事的三个利益取向——不同的管理追求结出不同的经营效果
谁都明白，百事公司在华投资至少有三条获利渠道：
出售浓缩液所获的高额利润——这是主要来源；
品牌增值——这是长远的获利；
投资分成——这是次要渠道。
因此，百事中国看重的是销量，是市场占有率。“量”上去了，浓缩液卖得多，获利就多。市场占有率的提高又将使股市收益，品牌所有权延伸收益大大提高。而中方惟一的获利渠道只是装瓶厂的利润。
在百事中国的装瓶厂中，出现了一种反常现象：由中方负责经营管理的厂，其效益比外方派员管理的厂要好。据2001年统计，被某些媒体称为四大诸侯的上海、武汉、南京、成都等四个厂，销量占14个厂总销量的47％，利润占76.5％。
按理说，中方的高层管理者合资合作前，大部分是饮料行业的“门外汉”，是百事公司用他们先进的管理经验，经过多次培训而走向管理岗位的。他们的经营业绩，给百事老师们交上了一份优秀的答卷。然而“学生超过老师”的背后，有其真实的原因，那就是：
不同的利益取向，产生不同的管理追求，结出两种不同的效果。最有说服力的莫过于百事在西南邻近的两个装瓶厂。
四川百事和百事天府两厂几乎同时诞生，所不同的是，前者由中方控股，中方负责经营管理；后者由外方控股，外方负责经营管理。
论基础，四川百事系新建厂，市场一片空白。据官方统计，1992年成都碳酸饮料产量不足6000吨。而百事天府合资前，天府可乐系列饮料年产销量已达40000余吨，在重庆市场占有率达到62％。
8年经营的结果，出现了巨大的反差：
四川百事年销量平均以81.88 ％的速度增长。2001年销量已超过百事天府一倍多，累计实现利润16200万元。百事中国不仅可从中分到利润4000多万元，还从合作企业购买浓缩液3.22亿元的收入中获得了可观的利润。应该肯定：这是一个“双赢”的合作。
百事天府合资前8年，连年盈利，累计税利达到6000万元。合资后8年，连年亏损，累计也近6000万元。中方从合资企业中不仅未分得分文，还背上了2000多万元的亏损包袱。可怕的是，如果照此下去，中方无力弥补亏损，不仅造成国有资产流失，还将丧失股权。“百事天府”有可能变成百事中国在重庆的独资企业。
反观百事中国，8年中向百事天府出售浓缩液收入至少已超过1亿元人民币。如果按业界人士通常估计，其所获利润已基本收回全部投资。
毋庸置疑，百事天府是一个典型的“单赢”合资企业，对此，百事中国心安理得，毫无愧色。与重庆相敬如宾，风平浪静。而对四川百事这样一个“双赢”的合作企业却“忍无可忍”（百事中国总经理李春佳语），其真实目的就是要争夺控制权，追求更多的合同外效益。
“双赢”与“单赢”这是中外合作的两块界碑。前不久，《亚洲华尔街日报》曾登载过一篇《汽水与傻瓜》的文章，笔者虽不敢苟同，但确信合作中不会有永远“单赢的傻瓜”。可口可乐（中国）公司中国业务总经理戴瀚北最近对媒体说的一句话是对的：“每次都是单方面赢，就没有合作可言的。”
在合资合作企业中，出现矛盾和分歧，乃至发生利益上的冲突是不足为奇的。令业界人士吃惊的是，在双方未经充分协商解决矛盾的情况下，百事中国单方面提交国际仲裁的做法，着实让人费解。无论谁输谁赢，对双方来说，两败俱伤的结果是肯定的。
不过，具有积极意义的是四川百事这场风波，预演了WTO对中国企业的冲击，将会引发人们许多思考……无论结局如何，对国人都是一份难得的好教材。（李培全）
作者简介
李培全，生于1938年1月，1978年从部队转业至重庆饮料厂任厂长、天府可乐集团公司总经理达16年。1993年主持了“天府”与“百事”的合资谈判。1994年初因病退休，当年7月受聘于香港独资鲜乐宝饮料（武汉）有限公司任总经理，1995年8月至1999年7月受聘于百事（中国）有限公司任中国品牌顾问；1999年8月至2000年7月任百事（中国）投资有限公司顾问。
